| Главная Статьи "Комнаты изменения" – модель для интеграции знаний, полученных из системной расстановки |
"Комнаты изменения" – модель для интеграции знаний, полученных из системной расстановки
Психологи и консультанты, практикующие расстановки в организациях, сталкиваются с проблемой того, как менеджмент переводит знания, полученные в расстановке, на корпоративный язык предприятия.
В «классических» расстановках по индивидуальным запросам обычно рекомендуют не обсуждать расстановку, чтобы дать ей спокойно подействовать, однако, эта рекомендация не применима к организационным расстановкам, по крайней мере, по двум причинам:
- во-первых, работа проводится не с отдельным человеком, а с целой командой, каждый член которой имеет свою интерпретацию происходившего. Начальству, однако, нужно достигнуть определенной степени единства коллектива, которая обычно создается вербальными средствами;
- во-вторых, менеджеры должны каким-то образом донести знания, полученные в расстановке, до остальных членов коллектива, для этого им нужно изыскать понятия и метафоры, понятные их коллегам. Если передача информации, полученной из системной расстановки, будет проходить в форме классической дискуссии, то возникает опасность потери значительной части сложности и новизны информации. Требуются особые условия, чтобы менеджеры могли облечь то новое, что они вынесли из расстановки, в слова и словесные образы. Прежде всего, надо сделать так, чтобы менеджеры отказались от привычного насаждения соревновательного духа, который они с удовольствием на автомате транслируют подчиненным. Диалог-сеттинг по Давиду Бому (бомовский диалог)[1] является, по моему опыту, самым действенным подходом для создания атмосферы внимательности и уважения, чтобы новое и существенное могло быть выражено вербально. Вот как однажды описал это один из менеджеров: «Это выглядело так, как будто каждый из нас один за другим выкладывал кусочки пазла в новую общую картинку».
У подхода Давида Бома есть один недостаток: он не предлагает структуры, которая бы упорядочивала содержание диалога и задавала бы направление процесса. Менеджеры, которые привыкли мыслить, ориентируясь на действия и цель, реагируют зачастую раздражением, если им не предлагается четкой структуры. В поиске подходящей техники, которая бы предлагала некоторую хоть минимальную ориентацию и при этом оставляла бы достаточно свободы для сообщений разного рода, мне по-настоящему повезло: я натолкнулся на теорию «комнат изменения» («Rooms of Change») Клэйса Янссена. Теория этого шведского социального психолога стала известной благодаря прежде всего Марвину Вайсборду, который встроил ее в свою методику «конференция по поиску будущего»[2]. Клэйс Янссен развил свою теорию на основе простейшего различения: относительно любого изменения мы можем занять две позиции: сказать НЕТ и отклонить изменение или сказать ДА и принять изменение. И та, и другая альтернатива может быть выбрана исходя из позитивной или негативной позиции. Таким образом, после этих двух делений на два мы получаем матрицу, поля которой можно обозначить следующим образом:
|
НЕТ+
Я доволен и не вижу необходимости что-либо менять
|
ДА+
Я узнал новый способ и привношу изменения
|
|
НЕТ-
Я отказываюсь видеть основания для изменений и держусь за старое
|
ДА-
Я согласен на изменения, но сомневаюсь и неуверен
|
Эта простая матрица представляет в сжатом виде то, как люди, команды или целые организации могут встречать изменения. Клэйс Янссен пишет на своем сайте: «При любом изменении мы движемся от удовлетворенности, которую мы потеряли, через период упрямства и отрицания, когда пытаемся защитить старое, к фазе сомнения, которая заканчивается обновлением, как только мы отпускаем то, от чего следует отказаться. Поворотный момент, который открывает нам дорогу к новым возможностям – отказ от привязанности к старому».
Я бы хотел теперь обозначить существенные преимущества этой модели, которые делают ее такой удобной для переработки информации, полученной в ходе системной расстановки:
Она непосредственно понятна для большинства людей и, по-видимому, соотносится с опытом изменений в самых разнообразных жизненных областях. В самом деле, Клэйс Янссен рассказывает, что развил свою теорию в многолетнем сотрудничестве со своими клиентами и продолжает проверять ее на каждом воркшопе. Удовлетворенность > уклонение/отрицание > сомнение > обновление – это те пространства, по которым мы постоянно шагаем, будь то в приватной или профессиональной жизни, касается это маленьких изменений или существенных перемен.
Янссен называет свою модель «Rooms of Change» – комнаты изменения, или «The Four Rooms Apartment», четырехкомнатная квартира. Метафора комнат очень четко описывает, как мы воспринимаем мир, находясь в той или иной фазе: стены ограничивают наше видение мира, и довольный не понимает сомневающегося, а тот, кто находится в комнате отрицания, не имеет доступа к тем, кто форсирует обновление.
Если придерживаться метафоры комнат, то двери, которые соединяют их друг с другом, имеют существенное значение. Как нам пройти от сомнения к обновлению? Как нам покинуть комнату отрицания, чтобы через неизбежную фазу сомнения прийти к новым возможностям? Благодаря дверям модель обогащается следующими четырьмя параметрами и становится динамичной.
Особенностью комнаты отрицания является то, что мы отрицаем также то, что мы оказались в ее стенах. Мы сами перед собой и перед другими притворяемся, что удовлетворены, и придерживаемся старых образцов поведения. Отказ от них означал бы утрату части нашей идентичности. «Признать то, что есть», - написано на двери, которая ведет из этой комнаты в следующую, комнату сомнений и неуверенности. «Отпустить то, что прошло» открывает дверь в комнату обновления. «Креативный компромисс» отпирает нам комнату удовлетворенности, а чтобы там не закостенеть, в ней есть еще одна дверь с надписью «Хорошо. Достаточно». Как раз этот последний шаг дается многим менеджерам с трудом.
Одна из ценнейших особенностей модели – это способность устанавливать согласие. Как говорил Р.Д. Лэйнг[3] : «Если мы не можем достигнуть согласия, то единственно честное начало и, может быть, единственно возможный конец встречи – согласиться друг с другом в том, что мы друг с другом не согласны». Модель четырех комнат изменения позволяет каждому члену команды занять некоторую позицию, не подвергаясь осуждению других. Все четыре комнаты важны, каждая представляет собой необходимую фазу процесса изменения. Обычно я обозначаю на полу эти четыре поля и предлагаю менеджерам встать на то поле, которое соответствует их позиции в настоящее время, и с этих позиций озвучить свои размышления. Или прошу их записать свои мысли на карточки, а карточки положить на соответствующие поля.
Барьеры непонимания как ветром сдуло: поскольку каждый видит, из какого поля говорит коллега, он может связать послание коллеги с определенным контекстом и лучше его понять и принять. Часто тот, кто стоит в комнате ДА- , узнает свою тень (в юнгианском смысле) в том, кто находится в комнате НЕТ-. Это также хорошо объясняет, почему они с одной стороны борются, а с другой так хорошо друг друга понимают. Тогда я предлагаю менеджерам сделать следующий шаг в другое поле и почувствовать «изнутри» то, что они видели «снаружи». «Теперь я, наконец, понимаю, что ты имеешь в виду!» - восклицание, которое я часто слышу при выполнении этого упражнения. Членам команды становится ясно, насколько каждая позиция и высказывание привязаны к определенной временной и пространственной перспективе и насколько они могут поменяться в следующей фазе. Даже различия между ДА и НЕТ могут восприниматься как позитивная, способствующая развитию сила.
В приложении к системной расстановке модель четырех комнат изменения помогает сохранить динамический аспект и комплексность информации, которые проявились в инсценировке:
- Часть информации (ДА+) всем сразу понятна и может быть сразу переведена в действия, способствующие обновлению.
- Но в расстановке всплывают новые вопросы (ДА-), на которые сначала надо найти ответы, поскольку старые решения больше не действуют.
- Часто обнаруживаются также препятствия и уход в отказ (НЕТ-), которые теряют свое негативное воздействие, если о них знать, и возможно, даже могут оказаться полезными указателями на то, что следует немного сбросить скорость изменений.
- И, наконец, выходит на поверхность и признается, что именно следует сохранять и поддерживать (НЕТ+), поскольку это представляет ресурсы, корни и важный аспект идентичности.
Как раз признание сопротивления и отрицания дается менеджерам особенно трудно, им нелегко также открыто встать на позицию сомнения и неуверенности. И это неудивительно, ведь их постоянно оценивают с точки зрения их способности моментально иметь наготове правильное решение и достигать поставленных целей. Таким образом, модель четырех комнат изменения они принимают с большим облегчением, так как она признает определенное значение за состояниями, которые принято оценивать отрицательно и которые в связи с этим обычно скрываются или вытесняются, и дает «разрешение» на пребывание в таких состояниях.
При ближайшем рассмотрении модель показывает удивительную многосторонность:
Как диагностический инструмент она способна выявить картину того, как отельный человек, команда или организация позиционируют себя относительно изменений. В какой комнате оказалось большинство карточек? В каких комнатах понятия формулируются ясно и оперативно, а где они, напротив, выглядят скорее общими и размытыми? В какой комнате существует наибольшее единство во мнениях, а где мнения наиболее расходятся? И т.д.
Как инструмент для решения проблем поле НЕТ+ может содержать ресурсы, которые необходимы для решения, НЕТ- препятствия и все, что отрицается и вытесняется, ДА- открытые вопросы и желания, а в ДА+ собраны возможные мероприятия для решения.
В организационном развитии эта модель помогает узнать, в какой фазе находятся разные действующие лица и какие шаги могут привести их в следующую комнату. При этом я с удовольствием использую в качестве элементов последующей системной расстановки понятия, которые были собраны в разных комнатах. По одному менеджеру замещают все предприятие или коллектив, настоящую ситуацию, целевую ситуацию, важнейших действующих лиц и существенные понятия из четырех комнат. Каждый по очереди находит свое место и отмечает его напольным якорем. Обычно я предлагаю менеджерам попробовать разные позиции.
Модель хорошо зарекомендовала себя также и при индивидуальном коучинге, и как способ найти элементы для расстановки, и как инструмент для проработки результатов расстановки. Она помогает разъяснить клиенту, какие реальные шаги можно предпринять прямо сейчас, какие должны еще дозреть, а что следует оставить, как есть.
[1] Особая форма группового диалога, предложенная в конце XX века Дэвидом Бомом, предназначена для изучения процесса мышления. Дэвид Джозеф Бом (англ. David Joseph Bohm; 1917 — 1992) — учёный-физик, известный своими работами по квантовой физике, философии и нейропсихологии.
[2]http://www.up-pro.ru/library/production_management/normirovanie/group_work.html статья на русском про эту методику
[3]Рональд Дэвид Лэйнг (англ. Ronald David Laing, 1927 — 1989) — шотландский психиатр, много писавший о заболеваниях психики, в первую очередь о переживаниях во время психоза.
Вам понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новостей Портала «Расстановщик» и получайте раз в месяц анонсы всех новых материалов на свой e-mail.
Каталог расстановщиков Выберите город
Товар недели
Маттиас Варга фон Кибед и Инза ШпаррерСовсем наоборот 500
Сбор новостей
Подождите...