Global site tag (gtag.js) - Google Analytics
Портал «Расстановщик»
Для города:
Выберите город

Моделирование организации

Место расстановок в системе координат менеджера

 Ни к селу ни к городу он повел речь о музыке.
А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

О чем эта статья? Прежде всего, о том, каким образом можно расширить привычный диапазон инструментов менеджера. И, о том, какие не заполненные теориями менеджмента места можно прояснить расстановкой.

Пример реальной ситуации


– Грррм, — произнес Лавр Федотович с какой-то новой интонацией. — Кажется, возникло затруднение. Товарищ Фарфуркис, устраните. — Было совершенно очевидно, что затруднение действительно возникло и что Фарфуркис пока еще не имеет ни малейшего представления о том, как его устранять.
А. и Б. Стругацкие. Сказка о тройке

Пару лет назад к моему знакомому консультанту обратился владелец небольшого семейного бизнеса (папа — владелец и генеральный директор, сын — финансовый директор и т. д.). Организация терпела убытки, хотя в соответствии с предварительными прикидками (в России маленькие фирмы редко пишут планы и делают бюджеты P&L и CashFlow), должна была приходить ощутимая прибыль. На момент обращения убытки составляли несколько миллионов рублей. Консультант выявил и устранил базовую причину, и через три месяца организация вышла на точку безубыточности с явно положительным трендом.
Консультант не был расстановщиком, он был просто хорошим аналитиком. Он справился с анализом и коррекцией этой довольно запутанной ситуации всего за месяц, потому что хорошо знал свое дело, и организация была не слишком большой.
На семинарах я обычно предлагаю посмотреть на эту ситуацию, как если бы к ней применяли организационные расстановки. Как-то раз, проводя семинар в учебном центре «Эврика» в Санкт-Петербурге, я взял несколько человек на роли:

  • организации;
  • генерального директора;
  • исчезнувшей или недополученной прибыли;
  • сотрудника, отвечающего за коммерческую сторону (может быть, коммерческого директора);
  • финансового директора;
  • сотрудника, отвечающего за маркетинг.

Я начал с того, что расставил в пространстве всех, кроме исчезнувшей или недополученной прибыли. Я разместил их полукругом, плечом к плечу, на расстоянии примерно полметра друг от друга, по часовой стрелке: генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, маркетинговый директор. Напротив я поставил человека, представляющего организацию в целом.
Через несколько минут я спросил, как себя чувствует организация. Заместитель организации сказал, что чувствует себя слабым и не очень устойчивым. Тогда я опросил остальных. Заместитель владельца чувствовал себя неуверенно и не очень понимал, что происходит, заместитель финансового директора чувствовал себя прекрасно и утверждал, что «все отлично», заместители коммерческого и маркетингового директоров заявляли, что «надо срочно что-то делать». После этого недалеко от заместителя организации я поставил человека, олицетворяющего потерянные или недополученные деньги. Мгновенно в системе произошли изменения.
Заместитель финансового директора повернулся на 90 градусов, как будто не хотел видеть потерянные деньги. Казалось, всем своим видом он говорил: «Глаза бы мои это не видели». Абсолютно синхронно это движение повторил заместитель прибыли. Далее я спросил исчезнувшую прибыль, с кем она чувствует особую, наибольшую связь, кого она лучше всех видит, и предложил ей найти наиболее комфортное место в пространстве. Заместитель прибыли занял место между финансовым и маркетинговым директорами.

Таким образом, стало видно, что причины лежат где-то в финансовом и, возможно, маркетинговом подразделениях. На этом мы остановились, хотя в реальной расстановке можно было дальше уточнять ситуацию, проверяя разные гипотезы. Например, вводя такие фигуры, как честная ошибка или злоупотребления и т. д.

Собственно, в данном случае расстановка наглядно представила то, что мне было и так известно. Тогда, пару лет назад, консультант выявил проблемы в маркетинге и злоупотребления в финансовом отделе. Финансовый директор попросту обкрадывал организацию и своего папу с помощью платежей в подставные фирмы. Консультант потратил на анализ примерно месяц. Расстановка показала то же самое за 15 минут.

В чем же сущность этого метода? — В системном подходе


— Вот что, — сказал Эдик. — Так нельзя. Мы работаем как дилетанты. Как авторы любительских писем: „Дорогие учёные. У меня который год в подполе происходит подземный стук. Объясните, пожалуйста, как он происходит“. Система нужна. Где у тебя бумага, Витя? Сейчас мы все распишем…
А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Что составляет систему? Элементы и связи между ними. Причем стороннему наблюдателю, который не видит связей и не знает их законов, система может показаться полным хаосом. Когда-то, когда я проходил курс стратегии в OBS OU, наш тьютор вывел нас в сквер и предложил каждому мысленно, никак не показывая этого, выбрать двух человек. А потом так же, ничего не показывая, встать так, чтобы образовать с ними равносторонний треугольник, и все время поддерживать его. Какое-то время все двигались, потом движение замедлилось, и все оказались «на месте». Но стоило сдвинуть любого из нас, и система приходила в движение. А потом снова замирала.
Сторонний наблюдатель видел совершеннейший хаос. Ему могло показаться, что любого из участников можно просто передвинуть, и все остальное не изменится. Но по непонятной для него причине любое перемещение сказывалось на всех. Мы составляли систему.
При этом одновременно существует, взаимодействует, взаимно перекрывается огромное число систем. Семья, род, организация, страна, клуб любителей пива и клуб любителей любителей пива. Важен и вопрос границ системы. Если мы рассматриваем такую систему, как организация, то значимые элементы могут быть и снаружи, если они важны и оказывают влияние. Например, покупатели или кредиторы.

Как известно, в расстановке в систему организации могут входить:

  • Основатели, учредители, акционеры;
  • Источники финансирования, источники получения важных ресурсов, материнские компании;
  • Руководство, структуры управления в целом, генеральный директор или главный управляющий, совет директоров, топ-менеджеры;
  • Подразделения и их руководители;
  • Весь персонал, индивидуально, если это необходимо, или в группах;
  • Клиенты;
  • Поставщики;
  • Прочие, кто сыграл важную роль в создании организации и влияет на ее рост и развитие;
  • Оборудование, здания, материальные и нематериальные ресурсы;
  • Лидирующие принципы, цели, задачи и миссия организации;
  • Рынки, отрасль, другие организации, конкуренты.

Однако мало выделить элементы. Надо знать связи, которые в реальной системе просто так не видны.

Подобное в подобном


И тут нам на помощь приходит геометрия. Вспомните подобные треугольники. Они проявляют одинаковые свойства вне зависимости от того, что имеют разные размеры.
В работе с организациями мы применяем принцип подобия. Собственно говоря, мы делаем это очень часто, неосознанно, без всяких расстановок. Например, когда рисуем организационную схему. Понятно, что взаимодействие в ней происходит не всегда «по стрелочкам», но в целом, если ее регулярно пересматривать, такая схема очень близка картине самой организации. И, кстати, если в схеме беспорядок и нелепица, скорее всего и в самой организации не все хорошо.
Мы применяем этот же метод в традиционном маркетинге, когда опрашиваем тысячу человек и делаем выводы о поведении миллиона.

С чем, с точки зрения менеджмента, мы работаем, когда проводим расстановку


…Так поступать нельзя. А что такое „нельзя“, ты знаешь? Это значит: не желательно, не одобряется, значит, поступать так нельзя. Что можно — это ещё неизвестно, а уж что нельзя — то нельзя. Это всем надлежит понимать, а тебе тем более…
А. и Б. Стругацкие. Улитка на склоне

Мы знаем, что имеем дело с какими-то закономерностями. Мы видим их проявления, хотя еще не «написали формулы». Типичная стадия развития науки — эмпирическое знание. Похоже, свои Эйнтштейны у нашей науки еще впереди. Механизм замещающего восприятия отчасти описан Иоахимом Бауэром в книге «Почему я чувствую, что чувствуешь ты. Интуитивная коммуникация и секрет зеркальных нейронов». Вот пример замещающего восприятия: когда примат ест банан J, в его мозгу можно отследить очаги возбуждения; аналогичные очаги можно отследить у примата, который видит, как ест банан первый. Это не удивительно, приматы — существа сообразительные и с развитым воображением. Удивительно то, что аналогичные очаги отслеживаются у примата, который находится рядом, но отделен экраном и не видит двух первых.

Очевидно, существует какой-то механизм переизлучения. Бауэр его искал и нашел. Он обнаружил группы нейронов, которые отвечают исключительно за это. Возможно, это и есть механизм, которым коллективное бессознательное, отпечатанное в мозгу клиента, как-то передает информацию заместителям. А может, и нет. Впрочем, это не важно.

Мы живем по правилам. И о многих из них мы скорее догадываемся, чем знаем. А о многих и не догадываемся. Фритц Б. Симон в своей работе «Вместе мы глупы» различает три уровня правил.

Это грамматические, неформальные и технические правила

Первый уровень — грамматические правила. Они самые жесткие и скрытые. В этом они схожи с правилами грамматики. Правила «как говорить» постигаются в раннем детстве, и люди говорят неосознанно, даже если не учились в школе. Когда на съездах «Газпрома» здоровенные мужики стоя, с искренними слезами на глазах, поют гимн «Газпрома», работают грамматические правила.
Следующий уровень — неформальные правила. Они усваиваются путем подражания успешным моделям поведения. Неформальные правила живут меньше и реализуются в заведенных порядках. Известна история про обезьян. В клетку помещали несколько обезьян. Их хорошо кормили и поили. В угол клетки помещали связку бананов, но если кто-то из обезьян пытался до них дотянуться, всех обливали ледяной водой. Через некоторое время обезьяны усваивали, что бананы трогать нельзя. После этого одну из обезьян забирали, а на ее место помещали новую, которая была «не в курсе». Она пыталась достать банан, но на нее наваливались все остальные, которым вовсе не хотелось мокнуть. Через несколько попыток обезьяна оставляла идею полакомиться бананами. После этого меняли следующую обезьяну и все повторялось. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обезьяны, побывавшей под холодным душем. Ни одна обезьяна понятия не имела, почему нельзя трогать эти сочные, спелые, явно вкусные бананы. Но ни одна не делала никаких попыток до них добраться. ПОТОМУ ЧТО ТУТ ТАК ПРИНЯТО.
И наконец, единственные, более или менее явно описанные правила — технические. Они оговаривают процедуры, с помощью которых члены организации достигают поставленных результатов. По сути, это должностные инструкции и регламенты. Эти правила можно достаточно быстро ввести, отменить или изменить принятием и исполнением соответствующих решений. Если мы проводим изменения в организациях, в том числе и стратегические, мы делаем это на уровне технических правил. Если, не понимая сущности неформальных и грамматических правил, мы им противоречим, изменения захлебнутся или не начнутся вовсе.


Какова целесообразность постройки моста через реку с точки зрения щуки?
А. и Б. Стругацкие. За миллиард лет до конца света

Как известно, любые системы со временем усложняются. Динамика процессов, протекающих в нашей жизни и в организациях, все время нарастает. Это происходило даже в относительно благополучные докризисные годы. Получается занимательный парадокс. Нам все чаще приходится принимать решения, сложность этих решений растет, однако времени на изучение ситуации остается все меньше. При этом привычные подходы, которым учат студентов программ MBA в бизнес-школах, оставляют за кадром массу непроясненных вопросов.

Например, основой целеполагания является концепция SMART, согласно которой цели должны быть:

  • Specific — конкретными, имеющими отношение к рассматриваемому предмету;
  • Measurable — измеримыми, с четко указанными количественными и качественными параметрами;
  • Agreed — согласованными с заинтересованными сторонами организации, ресурсами и целями более высокого порядка;
  • Realistic — реалистичными;
  • Time-bounded — ограниченными во времени.

Казалось бы, существуют простые критерии для определения корректности целей. Однако, проанализировав за шесть лет сотни проблем в сотне организаций и изучив предложения по устранению причин этих проблем, должен признать, что применение этих критериев не так просто, как представляется. Почти во всей литературе по менеджменту авторы аккуратно обходят вопрос «согласованности», скрывающейся в аббревиатуре SMART под буквой А. Это очень правильная идея — согласовать цели в контуре управления с заинтересованными сторонами и целями более высокого порядка, например, с целями организации. Но ни в одном учебнике не написано, как это делать. Разве что «думайте, разговаривайте, обдумывайте услышанное, говорите снова».
Это классный рецепт, если забыть на минуту о том, что наряду с декларируемыми целями существуют недекларируемые. Кроме того, наряду с осознанными целями у людей есть и неосознанные. А если еще вспомнить, что организация сама по себе является огромным организмом и, следовательно, обладает коллективным бессознательным… Очевидно, что, чтобы что-то «согласовать», надо это что-то осознать и зафиксировать.
При этом очень часто верхние эшелоны формулируют цели в стиле Милтона Эриксона. Такие формулировки изобилуют словами «улучшить», «увеличить», «занять подобающее место», «передовая организация» и т. д. После чего отдел маркетинга начинает предпринимать действия, направленные на завоевание рынка за счет снижения маржинальной прибыли, коммерческая служба — на повышение маржинальности путем повышения цен, а финансовый отдел борется за повышение прибыльности путем снижения расходов и обрезания бюджетов первым и вторым.

Расстановка может ясно показать, что цели:

  • соответствуют состоянию внешнего окружения;
  • согласуются друг с другом;
  • согласуются с целями более высокого порядка, с долгосрочными целями, целями подразделений, с системой целей всей организации;
  • принимаются сотрудниками организации;
  • принимаются клиентами организации;
  • реалистичны и подкреплены ресурсами.

Такие же вопросы возникают при проектировании изменений, поскольку поиск причин сопротивления изменениям требует анализа потребностей заинтересованных сторон, многие из которых также скрыты. Расстановка может помочь организации в ситуации планируемых, проводимых или «застрявших» изменений:

  • определить необходимость в проведении данных изменений с точки зрения достижения целей организации. Иногда «застревание» и «сопротивление» — результат работы естественных защитных сил организма, отторгающих губительное «лекарство»;
  • определить точки сопротивления и причины сопротивления изменениям;
  • выявить причины «застревания» организации в изменениях;
  • протестировать предлагаемые варианты преодоления «застревания».

Уж если Бойцовых Котов бросают затыкать прорыв, то всякому ясно: дело дрянь.
А. и Б. Стругацкие. Парень из преисподней

Аналогичные вопросы возникают при анализе взаимоотношений с потребителем, установлении оптимальной цены на предлагаемые товары и в других ситуациях принятия решений. Как правило, анализ, в том числе и стратегический, помогает дать целый ряд рекомендаций. Все они требуют ресурсов, которых, как известно, всегда не хватает. Зачастую варианты решений взаимно исключают друг друга. Расстановка может помочь организации в условиях недостатка информации выбрать из нескольких решений одно, отвечающее поставленным целям, например:

  • Какой продукт или услуга привлечет новых клиентов?
  • Какова оптимальная цена продукта для максимизации прибыли организации?
  • Какое изменение системы мотивации приведет к улучшению показателей деятельности?
  • Какое направление для развития будет иметь хорошие долгосрочные последствия?
  • Сотрудничество с каким из исполнителей приведет к достижению целей проекта?

В Открытом университете Великобритании, где я работаю тьютором, есть такая традиция — проводить встречи выпускников MBA. Это вовсе не посиделки за чашкой чая. На такие встречи выносятся реальные кейсы реальных организаций, и команды выпускников MBA анализируют предложенные ситуации. Директора или владельцы организации, предоставившей кейс, при этом присутствуют. На одной из встреч, когда три команды создали пять вариантов стратегии, с помощью экспресс-расстановки мы очень быстро отобрали два наиболее приемлемых. В расстановку были поставлены организация, старые и новые клиенты, прибыль и конкуренты. После чего вводили заместителей для предлагаемых решений. Было очень поучительно видеть, как при некоторых вариантах клиенты отправлялись к конкурентам, а прибыль просто падала.

«Ты хочешь на это посмотреть?» Любимый вопрос проводящих расстановочные семинары.

Воистину, есть ложь, беспардонная ложь и статистика, но не будем, друзья, забывать и о психологии!
А. и Б. Стругацкие. Жук в муравейнике

Давайте, однако, рассмотрим границы применимости метода, по крайней мере, в его классической форме. Когда-то, проводя одну из своих первых, еще учебных расстановок под руководством мастера, я с размаху влетел в следующую ситуацию. Клиент объяснял, что он не может найти сотрудников, потому что их нет, а те, которые есть, ему не по карману, а те, которые по карману, не обладают квалификацией, а если их учить… В общем, это была классическая Берновская игра «Почему бы Вам не…. Да но…» К несчастью, я ее не распознал и начал расстановку. Я вводил организацию, имеющихся сотрудников, менеджеров, обучение, прибыль… Решение не находилось. Примерно через час мастер прекратил мои мучения и аккуратно мне объяснил всю глубину моих заблуждений.
Судя по всему, системно-феноменологический подход не предназначен для такого типа поисков решения. Организационная расстановка способна очень ярко показать, в чем заключается основная, корневая проблема организации. И, как правило, она вовсе не там, где ее ищут менеджеры и владельцы. Это очень понятно, потому что, если бы она была там, где они ее ищут, эти неглупые ребята давным-давно ее нашли бы и устранили.
Расстановка отвечает на вопрос «почему так происходит?» и позволяет найти ответ на вопрос «что делать?». Она также великолепно показывает, что произойдет, если мы сделаем какое-то действие. И позволяет выбирать из нескольких стратегий развития, товаров, целей, путей. Но она не выдаст формулировку решения, не придумает стратегии и товары. Для этого нужны квалифицированные менеджеры. Свои или приглашенные. Именно поэтому я продолжаю вести семинары по организационным расстановкам для выпускников MBA. И, полагаю, не худо бы начать проводить семинары по базовым основам менеджмента для организационных расстановщиков.



Вам понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новостей Портала «Расстановщик» и получайте раз в месяц анонсы всех новых материалов на свой e-mail.

Нравится

Практический опыт

Автор: Олег Вайнберг Источник: http://www.ovaynberg.com
Каталог расстановщиков Выберите город
Сейчас в каталоге: 785 расстановщиков, предлагающие 4092 тренингов и семинаров
Подписка на новости и статьи
Товар недели

Сбор новостей

RSS-материал
Выберите страну и город:
 Подождите...
Страна:
Регион:
Город:
Ваш город (), верно?
Да, верно Нет, выбрать город Без выбора города