О сложностях бизнес-расстановок

Немного истории

Расстановочная работа возникла как работа с семейными динамиками и некоторое время развивалась только в этом контексте, не затрагивая такие «несемейные» темы, как бизнес, организационные проблемы, финансы, профессию, реализацию. В отдельных случаях эти темы рассматривались, но  также в связи с семейными историями. Я объединю все эти темы названием «бизнес-расстановки», притом что это название, конечно, не является всеобъемлющим, т.к. мы рассматриваем не только вопросы [собственного] бизнеса, но также и работу по найму, службу и служение, профессиональный выбор, отношения внутри организации,  отношения с сообществом партнерами, клиентами и поставщиками, регулирующими органами и многие другие темы, входящие в сферу Дела и профессии.

Гунхард Вебер говорит, что вместе с Бертом Хеллингером они начинали работать с этими темами в конце 80-х или начале 90-х годов, но Хеллингеру эта работа тогда была не интересна и «он передал ее мне»[1].  Но я бы хотела здесь обратить внимание не на сроки и приоритеты, а на произошедший тогда философский и технологический прорыв в развитии расстановок, значению которого, по-моему, уделяется недостаточное внимание, и он до сих пор не осознан полностью. Принципиально то, что в бизнес-расстановках появляются не-человеческие фигуры, такие как Прибыль, Товар, Фирма. А также появляются агрегированные фигуры, такие как Сотрудники, Клиенты, Отдел (состоящий также из сотрудников), Акционеры и др. Конечно же, в расстановках участвуют и человеческие фигуры (Начальник, Бухгалтер, Коллега), но это уже не члены семьи. Сейчас в этом нет ничего необычного, мы почти не обращаем внимание на свойство фигур (и это ведет к определенным сложностям, я буду говорить о них далее), но тогда в расстановках доминировала идея о том, что все члены семьи связаны единым морфическим полем, его несет в себе каждый человек и заместитель подключается к нему по принципу «душа заместителя чувствует душу своего прототипа». Присутствовала также и идея о том, что заместитель «просто» считывает невербальные сигналы тела клиента и «разыгрывает» в расстановке то, что скрыто от сознания клиента, но что он транслирует бессознательно. «Расстановка – это представление внутренней реальности клиента» - писали расстановщики по аналогии с другими методами психотерапии. В международной прессе я встречала эти идеи в последний раз в 2007 году, а в некоторых расстановочных «уголках» они живы и поныне.

Если рассматривать расстановки в контексте именно таких представлений, то возникают справедливые вопросы:

- что такое «душа» товара и каким образом клиент может невербально транслировать состояние этой души? Особенно, если это товар конкурентов. Что такое «душа» девелоперского проекта, например?

- как заместитель узнает состояние души многомиллионного долга? Акционеров транснациональной корпорации (или даже небольшой сети ресторанчиков) ?

Сейчас эти вопросы звучат очень весело. А тогда, кажется, никто (?) не заметил, что с действующей концепцией расстановок явно что-то не так. Дело, похоже, не в душе и даже не в «едином поле организации». А в чем же тогда? Позднее я вернусь к этому вопросу, а пока еще немного истории.

Работа Гунхарда Вебера и другого пионера в расстановках для бизнеса, Яна Якоба Стама, получила название «орграсстановки», и название это прижилось и в России. Этот вид расстановок Гунхардом Вебером и был к нам  «завезен». Орграсстановки в Европе стали предлагаться по тому же принципу, что и «обычное» организационное консультирование, стратегический и управленческий консалтинг. У расстановщиков здесь уже были наработаны контакты с потенциальными клиентами. И орграсстановки как услуга описывались и предлагались «похожими» на привычное консультирование, т.е. ориентированными на результат, помогающими конкретным бизнес-решениям.

Тогда же возник основной вопрос в бизнес-расстановках: должны ли (можем ли) мы переходить от бизнес-запроса к темам личной и семейной истории или мы должны строго придерживаться рамок, установленных первоначальным запросом заказчика.  Разумеется, сразу же было замечено, что проблемы бизнеса нередко (всегда?) связаны с семейными динамиками его участников. На этот вопрос до сих пор существует два принципиально разных ответа, о которых также речь впереди.

Вот еще одна особенность бизнес-расстановок,  обусловленная историей их развития.

Орграсстановки развивались без обычного лидерства Берта Хеллингера (притом, что в сообществе тогда было принято следовать за Бертом). До 2008 года в «обычных» расстановках сменилось уже несколько концепций [2], а в орграсстановках главенствовали еще идеи 90-х годов. Орграсстановки трансформировались медленнее. В работе с организациями была взята актуальная тогда идея Порядков и на их формулирование применительно к организационным системам было потрачено довольно много усилий. Некоторые из формулировок можно посмотреть в книге Яна Якоба Стама «Поля профессиональных взаимоотношений» и насколько эти формулировки помогают нам в работе и подтверждаются практикой, мы еще обсудим.

В 2008 году Берт Хеллингер вернулся к активной работе с темами бизнеса, профессии, организаций (не затрагивая, однако, непосредственно тему денег, и это мы тоже возьмем на заметку в нашем исследовании сложностей бизнес-расстановок). Этот год был, пожалуй, расцветом, пиком его работы в «новых» духовных расстановках. Работа с бизнесом также приобрела мощное духовное измерение. Слово Дело в этой работе невозможно писать никак иначе, чем с большой буквы. Насколько наше Дело соответствует Высшему движению (движению Spirit Mind, духовного разума, как говорил тогда Берт) ? Насколько мы в согласии с Духом в своей работе? Насколько мы едины в этом движении с нашими партнерами, сотрудниками, коллегами ?  Или (что то же самое), насколько мы в согласии с собой ? Для Хеллингера бизнес – это служение, и тогда все остальные вопросы приобретают вторичный характер.

Хеллингер работал с этими темами в двух технологических подходах. На первый взгляд они кажутся разными, а в глубине приводят нас к тем же Большим вопросам о Деле.

Первый подход – быстрые бизнес-решения. Где открыть ресторан, а где закрыть? Как разделить отель с братом? Что мешает открыть новый центр? Хеллингер ставил две-три конкретные фигуры и буквально за несколько секунд улавливал основное движение. Движение в согласии с Большим. Все детали ( в том числе организационные, финансовые, юридические подробности) были не важны.  «Движение очевидно, не так ли?» - говорил Хеллингер.

Второй подход можно описать фразой Хеллингера «у успеха лицо матери». Никакой бизнес не будет иметь успеха, если человек не в контакте со своей мамой. Невозможно принять жизнь (и ее материальную составляющую и  профессиональную часть в том числе), если не принята мама. Хеллингер ставил клиента и его маму и работал с этим.

Хеллингер довольно редко (и никогда – детально) работал с организационными структурами, проблемами с персоналом и прочими стандартными вопросами оргконсультирования. Не будем забывать также о биографии Хеллингера – он никогда не принадлежал к бизнес-сообществу (в отличие от некоторых оргконсультантов –расстановщиков) и не находится в контексте терминов и обычаев корпоративной жизни и делового оборота. Этот контекст не вводился им и в расстановочную работу.

Замечу также, что в 2008 году у Хеллингера не было никакой необходимости «продавать» свои услуги организациям и бизнесменам. Он работал в свободном движении с теми, кто к нему приходил. Никакие социальные или маркетинговые ограничения не влияли на его работу с этими темами. Он свободно обращался к Большим вопросам.

И вот сейчас, в 2011 году, в России, к нам приходят клиенты и их запросы связаны с бизнесом, финансами, профессией, реализацией. Мы имеем опыт наших коллег и учителей, такой разный, обусловленный историей развития метода и существующими тогда и сейчас ограничениями в их странах. Мы имеем специфику собственной страны и личные ограничения.

Давайте теперь посмотрим на то, с какими сложностями мы встречаемся и как мы можем их преодолеть. И более широко – как мы можем создавать свой авторский стиль работы с этими вопросами.

Сложности бизнес-расстановок

Мы будем говорить о сложностях в самых разных аспектах: технологических, маркетинговых, философских. Они переплетены между собой. Чаще всего, говоря о бизнес-расстановках, коллеги указывают, что «в орграсстановках мало энергии». Давайте посмотрим, так ли это, когда это так, и чтомы с этим можем делать.

Первая сложность – незнание расстановщиком бизнес-реалий, терминов, обычаев делового общения, привычного позиционирования консалтинговых услуг и прочих смежных вопросов. Это совершенно нормально. Расстановщик – это одна профессия, а бизнесмен –другая. Бизнес-консультант – тоже отдельная профессия. Расстановщиков, которые владеют также и вопросами корпоративной жизни и бизнес-консалтинга, единицы. Я отношусь именно к этой категории расстановщиков (6 лет классического бизнес-консалтинга, до этого 11 лет управленческой работы в крупных финансовых институтах) и хорошо понимаю огромные трудности в совмещении привычной подхода к бизнесу и расстановочной философии.

К чему это приводит? Прежде всего, к тому, что расстановщик не может внятно (для бизнесмена) позиционировать свою работу. Что может дать расстановка, и чего она дать не может из того, что ожидает бизнесмен от услуг «консультантов». Требуется много доверия и просветительской работы с обеих сторон, чтобы сотрудничество состоялось.

И вот расстановка начинается, и клиент говорит: «Мой вопрос состоит в реструктуризации холдинга. А также я хотел бы решить, надо ли мне выводит головную компанию на IPO и почему у нас возникли внезапные проблемы с получением синдицированного кредита». Я сейчас не буду останавливаться на том, что от такой формулировки может возникнуть замешательство, переходящее в ступор и даже яростное отторжение «всей этой абракадабры» («еще раз и по-человечески скажи» - было сказано в одной расстановке и в ступор впал уже клиент-бизнесмен). Итак, нам предстоит поставить фигуры. Например, «синдицированный кредит».  Первая проблема в том, что если расстановщик не догадывается, что в синдицированном кредите есть участники синдиката (еще фигуры!), то трудности с его (кредита) получением могут остаться не открытыми. Вторая проблема собственно в выставлении фигуры.

Мы ставим «маму», «папу», «прибыль» или «войну», мало обращая внимание, на то, что именно из бесконечного пространства «мамы» мы вводим в расстановку. Это та мама,  которая делит с братом отцовское наследство или та мама, которая недавно получила повышение по службе и почет коллег? Или та мама, которая решила никогда не иметь дела с мужчинами?  Или?

И если фигура мамы, по крайней мере, одна (как правило) и может быть однозначно поименована, то с «абстрактными» фигурами это не так. Что такое «война», и выдержим ли мы и   группа, если мы поставим реальную войну, где погибли 50 миллионов человек? Мы ставим «тот аспект военных событий, который важен для нашей расстановки и заданного запроса клиента». Но о войне имеем представление мы (расстановщик), группа, клиент. Мы имеем опыт обращения с этой темой и можем открыться полю в исследовании войны в истории семейной системы клиента.

А если мы не имеем вообще никаких представлений о «синдицированном кредите» (абракадабра!), то это далеко не всегда означает «открыться полю». Это иной раз больше похоже на «закрыться, потому что не понимаю». И тогда поставленная фигура стоит «столбом» и мы жалуемся «в бизнес-расстановках нет энергии».

Замечу, что мы говорим об «отсутствии энергии» у суммы в 10 миллионов евро, например!  Это очень странно. Скорее, мы не умеем эту энергию найти, и мы позже поговорим о том, почему так и как этому помочь.

Рядом с этой, первой причиной сложностей в бизнес-расстановках, лежит  вторая причина, она похожа по происхождению и свойствам. Расстановки многими понимаются как духовная работа или практика помощи душе, психотерапия. А когда мы говорим о душе и духе, говорить о материальном «неправильно». Такая идея заложена (явно или подспудно) во многие духовные системы. Мы боимся этой темы, мы привыкли оставлять в стороне эти вопросы, а иногда они отторгаются явно и жестко. Так бывает, даже если мы не принадлежим ни к какой духовной системе, это вписано в контекст нашей культуры, а в странах бывшего СССР это еще и системная динамика народов и семей. Материальное  не только «не духовно», оно еще и причина, по которой многие лишились жизни или места в обществе.

Отторгая материальное, мы не можем это предлагать, а если даже работа начинается, мы не можем ее вести сильно и открыто.

Берт Хеллингер, за которым расстановщики привычно следуют и берут из этого практически неисчерпаемого источника философию и подход к работе, не очень большой помощник нам в преодолении описанных  сложностей. Он также не владеет бизнес-терминологией и в определенной степени (но не тотально) отделен от темы финансов и материальных ресурсов. Глубочайший контакт с Духом управляет его работой в том числе и с бизнес-темами. Но мы этого контакта не имеем в такой степени и не можем повторить его путь «поверх» таких частностей, как корпоративная жизнь и финансы.

Эта сложность ведет так же и к тому, что у расстановщика и бизнесмена иной раз совершенно разные взгляды на результаты работы. Духовная практика не привязана к конкретным результатам – это процесс, который переживается практикующим в полном доверии Высшему. (Конечно же, очень часто это в определенной степени лукавство и многие «медитируют, чтобы разбогатеть», но все-таки в чистом виде духовная работа на результат не направлена). Бизнес-задачи требуют конкретного решения к конкретные сроки. Как этому поможет расстановка? Так появились расстановки, ориентированные на решение. Это структурные расстановки, в которых можно рассмотреть «то, что мешает», «то, что поможет» и конкретные варианты действий. Такие расстановки тоже требуют определенного понимания бизнес-практики.

Коллеги находят свой выход из этих сложностей через баланс между «вообще не предлагать бизнес-расстановки» и «выучить базовые термины и понятия, чтобы разговаривать с клиентами на одном языке, уточняя, при необходимости, непонятное». Я, естественно, поддерживаю свою форму в бизнес-практике даже после ухода непосредственно из корпоративной жизни и агитирую коллег в пользу просвещения.

Также распространен такой подход к решению этой дилеммы (не самый конструктивный, на мой взгляд):  нам незачем изучать бизнес-реалии, ведь все равно все проблемы имеют корни в семейной истории. И это третья сложность в бизнес-расстановках: склонность сводить все бизнес-проблемы к семейной истории. Из моего опыта, это во многих случаях так, но в некоторых – вовсе нет.  Кроме того, мы должны соотносить свою работу с тем, насколько клиент готов пойти в исследование семейной истории, отказавшись от решения проблем в бизнесе. Иногда, выкапывая «корни проблем», мы можем не дать клиенту ничего, просто потому, что он не за этим пришел. Здесь недалеко до конфликта или, как минимум, снова будет «мало энергии», потому что клиент закрыл доступ к семейным фигурам и семейным историям.

Здесь я хочу обратить внимание на то, что не является темой данной статьи, но тем не менее чрезвычайно важно в расстановках и  этому уделяется мало внимания в нашей практике. Это вопросы доступа, в частности доступа со стороны клиента. «Нечувствующие» фигуры в расстановках могут появляться потому, что клиент не согласен на них смотреть. Он видит ситуацию не так, она в его внутреннем пространстве расставлена иначе.  Подбор начальной конфигурации расстановки, именование фигур, настройка на них и выставление их – тончайшая работа, которая пока, к сожалению, остается в стороне от обычного процесса обучения и практики многих расстановщиков.

Преодолеть сложность, связанную с переходом от бизнес-вопросов к семейной истории можно тонкой работой в нескольких направлениях:

- адекватным позиционированием работы (предупреждением клиента о том, что так бывает, и нередко), корректностью в соблюдении вопросов конфиденциальности (об этом далее)

- повышением собственной компетентности в работе с бизнес-запросами, умением получать доступ к высокой энергии денег и материальных ресурсов (об этом также далее)

- умением находить медленные и постепенные технологические подходы в переходе от бизнес-вопросов к личным вопросам. Например, вместо внезапного «как у Хеллингера» перехода «твоя фирма – это твоя мама», можно поставить «клиент, фирма и тот человек, отношения с которым отражаются в управлении с фирмой» и затем спросить у клиента, не напоминает ли ему кого-то этот человек. Точная работа с лингвистическими нюансами и настройка на неочевидные аспекты ролей поможет нам в таких переходах.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ…

(с) Елена Веселаго, 2011.

Использование текста статьи возможно только в авторской редакции, с указанием автора и активной ссылки на www.constellations.ru.