Продолжение книги "Крылья для перемен. Системное организационное развитие"

 

Сабина, сидящая рядом со мной, долго медлила с решением. Она рассказывает мне, что через месяц покидает свою компанию, чтобы начать новую, ещё не изведанную для неё профессиональную деятельность. Она излучает противоречие. Я теряюсь не зная, то ли поздравить её, то ли посочувствовать. Возможно, я чувствую то, что чувствует она. В конце концов это ощутимо в воздухе вокруг неё. Её взгляд мечется туда-сюда и её лицо попеременно выражает и плач и смех. Ей около 35-ти.

Она хочет попрощаться, но не знает на самом деле как это сделать. Это была её первая важная работа, на которой она сильно выросла. И теперь она чувствует, что наступило время для новых открытий, новых задач.

Порой наше развитие просто хочет расти. Даже если нам это не нравится. Случается, что вы спрашиваете кого-то о его следущем шаге. «Ты уже принял решение?» И в ответ слышите: «Нет». Но если вы затем спросите: «А «Это» приняло решение?», ответом часто будет: «Да». Кажется, что иногда поле вашего подсознания или вашего тела уже решило за вас. Нейрофизики установили, что мы приступаем к действию ещё до того, как активизируются нейроны в нашем мозге.

Также здесь очень важно прислушаться к своим внутренним сигналам следущего шага. Это тихие сигналы, а не внезапные импульсы делать что-то еще. Признаки, похожие на постепенное прибытие весны. Неожиданные порывы что-то сделать имеют импульсивную природу, часто заключающую в себе ощущение того, что «подходящее время наступит чуть-чуть позже».

Послания из более глубоких уровней сознания часто поднимаются на поверхность медленно. Но если они там, слушайте их внимательно. Весна всегда приходит, но приходит только раз в году... И следущая весна может сильно отличаться от этой.

 

Это так и происходило с Сабиной: она знала, что должна уйти, покинуть организацию и свою первую работу, ещё даже не зная своего следущего шага.

Мы с ней проводим ритуал. Она выбирает заместителей для тех, кто был так или иначе важен
для неё.

Она ставит фигуру своего менеджера, который был для неё наставником в компании, и кто значил для неё очень много. Она встаёт напротив него, и её глаза наполняются слезами. Очевидно, что он был для неё больше, чем просто начальник. В каком то смысле он также был и отцом, которого у неё никогда не было, поддерживал и вдохновлял её на стойкость и выражал свою уверенность в её способностях. Так в действительности она должна была попрощаться с двумя образами. С образом начальника, помогшего ей обрести свое место в компании и с образом организации, заменившей ей родительский дом. Осознание Сабины, что оба образа слились в одну личность – её начальника, отражает ситуацию и несёт в себе почтительное отношение к ней. Признание этой реальности освобождает обоих участников – и систему, которая остается позади, и человека, который уходит.

Следом, Сабина выбирает фигуру коллеги. Она встаёт напротив неё, немного напряжённая, с головой, приподнятой чуть выше, чем их разница в росте. Для Сабины очень освобождающе признать, что она порой чувствовала своё превосходство над коллегой, что порой она задирала нос перед ней. Никаких сожалений, просто признание того, что было.

После нескольких таких мини-ритуалов Сабина чувствует, что готова. Она отчётливо чувствует, что ей достаточно.

Благоприятный уход также важен для организации, как и успешное появление. Хорошее расставание важно для обеих сторон, и для той, которая уходит, и для той, которая остается. Это обеспечивает и тому и другому свободу и открытость чему-то новому. Когда работник покидает организацию благополучно, это также помогает организации сохранить должность работника чистой от системных переплетений. В этом случае для преемника намного легче прийти на освободившееся место и преуспеть на нём.

Для уходящего, не взирая на причину ухода, тоже благоприятно быть свободным и «чистым» снова. Иначе вы не будете доступны для рынка труда. Будущие работодатели сразу это чувствуют, когда вы приходите на собеседование.

Если расставание было болезненным, может потребоваться время, пока у работника не появится реальная возможность покинуть систему. Но, так же, как и в словах Милтона Эриксона: «Никогда не поздно иметь счастливое детство», «никогда не поздно иметь резюме, поддерживающее развитие и рост».

Возникает вопрос, в какой момент перестает работать идея о принятии компенсации по увольнению, в деньгах или работе, когда вы покидаете компанию. Нерешительное «до свидания» - рецепт для замешательства, потери энергии и мотивации.

 

Томас – викарий.

Ему сорок с небольшим, он живой, с игривым взглядом в глазах. Что-то внутри него решило покинуть церковь. Он особо не хочет уходить от людей и организации, но хочет попрощаться с регулирующими принципами церкви, его церкви. Вот они, эти принципы:

 

Позднее Томас объясняет, что, по его мнению, последний принцип фокусирует церковь на прошлом. В длительном процессе Томас снова открывается этим трём принципам, которые сделали его таким, какой он сейчас. Его подруга сидит бок о бок с ним и всхлипывает. С глубоким уважением, как монах в молитве, Томас ещё раз произносит эти принципы. Спустя некоторое время он поворачивается, чтобы встретиться с продолжением своей профессиональной деятельности, со своим будущим.

Когда вы долго работали где-то, может быть также очень важным попрощаться и с регулирующими принципами вашей организации или отдела. Организация представляет собой нечто, и стоит отдать этому должное внимание, настолько, насколько вы были переплетены. Чтобы понять, что именно вы хотите взять с собой и что оставить позади. Это подразумевает нечто большее, чем просто проститься с «вашей» организацией и с вашими коллегами. Некоторые организации, в свою очередь, принадлежат полю. Некоторые из этих полей сильны и требуют дополнительных усилий, чтобы запустить в движение колесо перемен. В Голландии, например, поля медицины и образования очень мощные и тяжёлые для движений или изменений. Церковь, почти везде в мире, тоже мощное поле. Что означает «попрощаться с полем»? Что этот процесс требует от человека? У меня всегда были отношения любви и ненависти с той консалтинговой фирмой, где я научился всему, что я знаю об организациях. Я попрощался с большинством регулирующих принципов той фирмы. Но основатель той компании научил меня тому, что я глубоко ценю до сих пор: «Разрешите компаниям свои страдания», говорил он. Возможно, это было тем зерном, вокруг которого выросла моя системная работа в организациях. Основателя этой консалтинговой фирмы уже нет в живых, но я всё ещё благодарен ему за этот, скорее необычный, регулирующий принцип.