Продолжение книги "Крылья для перемен. Системное организационное развитие"
Лирическое отступление: Действие и Общность
Действие и Общность словно брат и сестра каждой системы. Мы можем описать Действие как силу, гарантирующую автономию системе и Общность - как силу, обеспечивающую связи в системе. Кен Уилбер получил известность за определение этих понятий.
Действие можно сравнить с министерством иностранных дел, которое заботится о границах системы без возведения настоящего забора. Когда посторонний входит в помещение, где идет совещание членов одной команды, Действие, в зависимости от своей силы, либо выталкивает прищельца, либо обеспечивает его невмешательство в процесс и «невидимое» присутствие. Работники или должностные функции в организации, находящиеся на службе у сил Действия, всегда в контакте с внешним миром. Они наблюдают за своей собственной территорией, за игровым полем в целом и знают в точности всех потенциальных партнеров.
Порой это хорошо ощущается в организации, где директор отсутствует или недоступен в данный момент. Но постоянное отсутствие для любой фигуры невозможно. Тут встает вопрос: «Где, в масштабе большей системы, директор?» В этом случае ответом будет: «Контактирует с внешним миром, охраняет и обеспечивает безопасность границ нашей компании и ее место на рынке».
Общность заботится о том, чтобы всё в системе работало гладко, все были в контакте друг с другом и чувствовали себя комфортно. По аналогии, она как министерство внутренних дел. Общность сохраняет признание каждого члена команды, обеспечивает его значимость и наличие правил взаимодействия между элементами в системе.
Каждая система нуждается в Действии и Общности. Степень их важности и необходимости может варьироваться на разных стадиях развития системы. Посмотрите на вашу команду. Каково соотношение этих двух сил в данный момент? Насколько оно эффективно? И что прямо сейчас сделает вашу команду еще сильнее и эффективнее... больше Действия или больше Общности? Вы можете задать эти же вопросы о вашей организации в целом. Недавно я встечался с директором организации, предоставляющей финансовые услуги и находящейся в упадке. От неё одновременно ожидалось два результата. Она должна была обеспечить эффективную Общность для гарантии высокого качества обслуживания, и в то же время, принять на себя роль Действия и найти подходящих новых партнеров для слияния. Для понимания этих порядковых сил читатель найдет в этой главе иллюстрации. Элементы в этих рисунках изображены как вид сверху.
Что если никаких порядковых сил не существует или их существование просто невозможно?
На первый взгляд кажется, что организация может существовать какое-то время без четкого порядка, но на самом деле - не долго. Год или два максимум. Мы часто наблюдали, как сотрудники или отделы после продолжительных поисков не могут найти якорь или точку отсчета, например после реорганизации или слияния. Тогда они начинают искать другой ориентир. Это могут быть профессиональные навыки, качества. Они всегда с вами, куда бы вы ни направлялись, потому что ваши качества и способности внутри вас. Когда вы понимаете, что у вас нет твердой почвы под ногами или надежного места на предприятии, где вы работаете, неожиданно для себя вы начинаете искать работу (всё ещё внутри организации), которая вам нравится и в которой вы можете показать себя. И вот у вас уже больше нет согласованной организации. Вместо нее есть скопление индивидуальных предпринимателей внутри компании. И это не хорошо и не плохо. Это просто что-то другое, отличное от устойчивой, сплоченной системы.
Некоторые больницы специально организованны таким образом. Медицинские специалисты на самом деле предприниматели. Они нанимают офисных сотрудников, консультирующий персонал, планируют занятость операционного блока, подбирают персонал, обслуживающий специалистов и помещения предприятия. Такого рода больницы больше похожи на рынок здравоохранения, чем на согласованную и связную организацию.
Мы наблюдали нечто похожее после слияния двух компаний. Отдел информационных технологий (ИТ) словно потерял свое место, обоснованность своего существования в большей организации. Руководитель команды ИТ пытался прояснить ситуацию и подстраховаться у директора отдела, но не смог получить убедительный ответ. Тогда он взял инициативу на себя и пошел в «новую» компанию рекламировать и продвигать сервисы отдела ИТ. Когда его отделу не было дано надежного места в организации в целом, лидер команды сам стал искать такое место для своего отдела.
До недавних времен предпринимательство внутри организации было в моде. С одной стороны это отличная идея: принятие необходимости постоянно менять свою роль в компании, в каком-то смысле заново изобретая себя как элемент организации. С другой стороны есть риск, что тогда отделы будут заниматься только тем, в чём они сильны, находить только ту работу, которая им нравится и где они высоко ценятся.
Чем больше растет занятость отделов как независимых островков, тем они все больше начинают терять связь со всей системой и с её потребностями в целом. Такая ситуация не плоха и не хороша, а просто еще один способ самоорганизации , который будет иметь свои последствия для организации, её работников и клиентов.
Лирическое отсупление
А. Где в системе находится клиент?
Каждой организации необходимо рассмотреть этот вопрос - где место клиента по отношению к вашей организации? Находятся ли ваши клиенты там, где они должны быть, или там, где вы хотите их видеть? Зачастую очень мало осознанности в вопросе о возможных позициях для клиента.
На рисунке ниже указаны несколько возможных клиентских позиций. В диаграмме использован порядок функций для наглядной иллюстрации разнличных позиций. При этом тип организации тоже важно учитывать. Между покупателями сети супермаркетов, пациентами госпиталя или учениками начальной школы существует огромная разница. Данная диаграмма легко поможет вам определить место клиентов вашего предприятия в системе.
Клиенты обычно чувствуют себя лучше, когда они знают, что организация их видит, и когда они сами ясно видят, что эта организация им предлагает. Вы можете представить следующие позиции клиентов в организации:
Первый вопрос, который следует задать здесь: находится ваш клиент вне системы вашей организации, на ее границе, или является частью организации.
1а. Клиент вне системы. Клиенты свободны выбирать, кого и что они хотят, и могут при этом видеть другие организации, предлагающие похожие продукты или услуги. Организация видит клиента как сомневающегося и прилагает усилия для того, чтобы убедить его.
1b. Клиент находится на границе системы. Здесь клиент уже вовлечен в отношения с компанией, чувствует связь с ней и некоторую лояльность, и выбирает другую компанию, если не может найти то, что ищет здесь.
1c. Клиент внутри системы является её частью. Часто для организации такая ситуация является весьма подходящей: приятно, когда клиенты так вовлечены в организацию. К сожалению, организация не всегда видит, что может быть весьма тягостной для клиента. Чувства лояльности у клиента могут смениться на чувства обязанности, принуждения. В такой позиции клиент может стать очень требовательным. Так как он стал частью системы, он имеет полное право требовать больше и вырасти больше, чем сама организация. Предприятие рискует потерять из виду потенциальных клиентов, которые вне системы, но все еще в поле его видимости (1а).
B. Клиент – функциональная часть организационной системы
Когда вас в качестве клиента приглашают помочь менеджменту компании, например предложить идеи для улучшения её работы, и вы получаете удовольствие от более близкогого контакта, чем просто продавец-покупатель, тогда вы временно становитесь частью системы. Организация словно говорит клиенту:
«Вступайте в наш клуб! Приятно видеть вас снова! У нас есть карта постоянного клиента для вас, которая дает вам и членам вашей семьи скидки в наших рестаранах и льготный доступ к нашим ежегодным распродажам. Мы все - одна большая семья. Вон там вы найдете анкеты и ручку вам в подарок; мы приглашаем вас внести ваши предложения и пожелания по улучшению нашего сервиса и продукции. Вот ваш кофе в ресторане и бесплатный Wi-Fi. Не забудьте вытащить бесплатный лотерейный билет; розыгрыш состоится сегодняв 17:00 часов, возле корзины с мячами».
Клиент отвечает:
«Что ж, это действительно заманчивое предложение! Приятное место для шопинга, безопасное место для детских игр, как приятно. Но это займет много времени. Если я хочу что-то купить на скорую руку, я пойду в другое место».
C. Клиент главный
Моя жена, как только увидела это утверждение, сразу же сказала: «О, это как в Bonneterie (известный голландский модный универмаг). Его посещали королева и моя слепая бабушка. Раз в год моя бабушка отправлялась в Bonneterie с целью «как следует» приодеться». В такой позиции клиент – король, и ему соответствуют власть, вес и статус короля. Такая позиция наделяет клиента эксклюзивными правами: он становится совладельцем предприятия.
Одна хорошо известная консалтинговая фирма неожиданно обнаружила, что её давняя позиция на рынке, как фирмы ориентированной на клиента, незаметно изменилась, и процесс
оказался под контролем клиентов. Эта находка заставила партнеров срочно пересмотреть маркетинговую стратегию компании.
Конечно же, есть множество вариантов клиентских позиций. Вместо того чтобы говорить об этом, будет интереснее попробовать это в действии. Поместите листы бумаги формата А4 на пол, обозначив их различными элементами вашей организации (как в ранее рассмотренных схемах) и затем попробуйте разные позиции клиентов. Вы немедленно обнаружите как чувствуют себя и клиенты и сама организация, видят ли они друг друга, и как между ними возникает контакт. Это подскажет вам идеи о том, как должны выглядеть ваши брошюры и веб сайт. Если вы проделаете это физически, стоя на листках бумаги, вы сразу почувствуете в вашем теле эффект от каждой позиции.
Акционеры
«Каково место акционеров?» - спросил кто-то Берта Хеллингера на семинаре о предпринимательстве.
Берт ответил: «Ну, ключевой вопрос здесь: на первом или на последнем месте стоят акционеры? Если на последнем, тогда они поддерживают компанию и добровольно принимают все, что компания делает и к чему стремится, и разделяют её прибыль. Они не вмешиваются в политику, оставляя это менеджменту. Если акционеры на первом месте, тогда они «занимают» позицию собственника. Они больше сфокусированы на максимизации прибыли, и сама компания сфокусирована на них больше, чем на обществе».
Затем он мягко добавил: «Возможно, поэтому и возник кризис на западе: потому что акционеры перешли с последнего места на первое».
4. Порядок регулирующих принципов
Порядок регулирующих принципов – самый определяющий порядок в организации. Регулирующий принцип отвечает на вопрос: «Кто мы по сути?»
Впервые я столкнулся с этим принципом, работая с мэром одного бразильского городка. Он хотел знать, как наилучшим образом руководить командой менеджеров, состоящей из 18 (!) директоров (в Бразилии мэр города также возглавляет государственные службы, директора которых избираются местными политическими партиями).
Мэра сопровождал советник и жена, которая в свою очередь являлась одним из таких директоров. Наблюдающий эту группу со стороны сразу бы усомнился в лидерских качествах мэра.
Симптом его организации был простым - каждый из 18 директоров хотел быть лидером, и поэтому привести их к общему согласию представлялось невозможным.
В процессе работы мы сделали расстановку, и все встало на свои места – здесь было много путаницы в порядке регулирующих принципов:
-
Наша главная цель - служить гражданам?
-
Или защищать законы, установленные центральным правительством?
-
Или мы политическая арена для грядущих национальных выборов?
Буквально в мгновенья, как только мэр осознал это, он значительно вырос в глазах участников: его советник выскользнул из комнаты, а жена перебралась на последний ряд. Мэр заявил: «Спасибо. Теперь все понятно. Теперь я знаю, что нужно делать». И вот что он имел в виду: «Прежде всего я должен внести ясность в порядок регулирующих принципов, вместо того чтобы призывать к порядку своих 18 директоров».
Я хорошо помню этот пример, потому что он прекрасно иллюстрирует, как часто порядок руководящих принципов путают с отсутствием руководства. Это отсутствие лидера возникает на другом порядковом уровне, функциональном, а не регулирующем.
Регулирующий принцип не совсем одно и то же, что миссия или видение лидеров. Миссия и видение – конструкции, и нуждаются в умелом и непрерывном диалоге при их распространении, принятии и внедрении на всех уровнях организации.
Регулирующие принципы уже существуют. Иногда они выходят за пределы общего сознания, тем не менее они все равно существуют, встроенные в ДНК организации. Все что им нужно – это определить их и чётко установить их иерархию. Самое приятное здесь - как только порядок этих принципов установлен, сама необходимость в его распространении отпадает.
Все сразу же чувствуют и понимают это.
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» делится своими наблюдениями о том, что в процветающих организациях есть ясность и понимание своих регулирующих принципов. Он утверждает, что эти принципы являются основным критерием для достижения успеха.
Идея Регулирующих Принципов подходит любым организациям, как маленьким так и большим. Частные предприниматели, со своей компанией или деятельностью, могут задать себе вопрос о том, каковы их регулирующие принципы. Клиенты и заказчики реагируют на это особенно чутко. Кроме того, на перегруженном товарами рынке ясность в порядке регулирущих принципов может придать вам уникальные качества и привлечь к вам особую группу клиентов. Взгляд вовне присущ Движению, взляд в глубь – Общности, как привнесение внутреннего спокойствия в систему.
Лирическое отступление
Я в Барселоне, веду тренинг. Дал участникам довольно трудное задание: определить регулирующие принципы для ряда компаний.
Выявлениие принципов организации требует определенных наблюдений. Вы открываете себя организации и вопрошаете: «Какие из регулирующих принципов готовы проявиться?» Вам также нужно задать правильные вопросы работникам компании.
В обеденный перерыв я вышел пройтись, и мое внимание привлек фруктовый магазинчик. Я решил понять для себя его регулирующие принципы. В этом магазинчике все выглядело очень привлекательно. Но что, помимо красивых витрин, выделяет его? Здесь я проявляю осмотрительность, не хочу торопиться. На следующий день я захожу в этот магазин несколько раз и позволяю всему, что хочет мне открыться, проявить себя. Я сопротивляюсь поспешным выводам, и вдруг, как неожиданный удар, мне становится очевидно: в этом магазинчике нет никаких преград между покупателем и товаром. Словно фрукты контактируют непосредственно с покупателем. И это не только потому, что они так привлекательно выложены на витрине. Это скорее последствие регулирующих принципов, а не сама витрина как принцип. Я захожу внутрь и обращаюсь к мужчине за прилавком: «У вас здесь как будто нет никакой преграды между продукцией и мной, как покупателем. В чем ваш секрет?» Он смеется и отвечает: «Это вы точно заметили, и еще у меня отличные отношения с покупателями». Доказательство его слов следует незамедлительно, когда женщина подходит к прилавку, держа несколько фруктов в руках. Она кладет их на прилавок и пожимает руку хозяину. Порядок регулирующих принципов в этот момент становится очевиден: сначала покупательница выбрала товар который хотела (или сами фрукты дали ей возможность выбрать себя) без вмешательства или разрешения хозяина. И только затем они пожали друг другу руки. «И еще у нас все очень свежее», добавляет хозяин, озвучивая для меня третий принцип, опережая мой следующий вопрос.
Мы с владельцем магазинчика общаемся еще несколько минут, и он интересуется: «Вы любите индийскую кухню? Могу я пригласить Вас отобедать у меня дома сегодня вечером со мной и моей индийской женой?»
Как это прекрасно... Я проявляю интерес к регулирующим принципам, и начинается новая дружба.
Я заметил, что в большинстве случаев где-то от двух до четырёх регулирующих принципов дополняют друг друга, словно танцуют один вокруг другого. Реже, когда больше четырёх. Если организация изменяется и регулирующие принципы изменяются, тогда встает вопрос: совместимы ли новые принципы со старыми?
Спустя несколько лет после приватизации одной датской телекоммуникационной компании, где я работал раньше, я услышал слова её генерального директора, произнесённые в зале, где было несколько сотен сотрудников, в основном технарей: «Меня не волнует, если телефонная система старомодна технически.... Клиенты хотят тональный сигнал». Этим он заявил о кардинальном развороте в регулирующих принципах, заменяя технологию обслуживанием клиентов. В этот момент датская телеком-компания из технической превратилась в компанию по продажам. Подобное заявление было шоком для всех - почти все присутствующие в зале испытали дрожь потрясения.
Хеллингер дополняет регулирующий принцип своим вопросом: «Служит ли эта компания жизни?».
Быть на службе у жизни означает быть в контакте с жизнью и в контакте с обществом. Когда я впервые услышал это утверждение, я сразу же почувствовал, какие датские банки, страховые компании, поставщики энергии и так далее были более на службе у жизни и какие менее. Это даже позволило мне изменить что-то в компаниях, услогами которых я пользовался сам.
Несколько дополнительных примеров регулирующих принципов:
Школа Штайнера в одной шведской деревне находилась в поисках ответа на вопрос: «Какова наша главная цель, как организации:
Способствовать сплоченности жителей деревни?
Обучать чему-то учеников школы?
Обеспечивать поддержку родителей в образовании своих детей?»
В региональном колледже в Нидерландах ключевым вопросом было:
«Во-первых, достаточно ли четкая в колледже структура и, во-вторых, можем ли мы обеспечить хорошее образование? Или предоставление хорошего образования стоит на первом месте, а четкая структура, в свою очередь, становится на службу качества образования?»
Беспорядок и отсутствие ясности в этом, казалось бы, простом вопросе, как показывает практика, вызывает напряжение и конфликт в организации на нескольких уровнях и во многих командах, и приводит к большому оттоку энергии.
Как поступать при отсутствии ясности в регулирующих принципах?
Пример
На протяжении двух лет мне удалось сделать расстановки нескольким руководителям и лидерам команд в больнице моего родного города. Я заметил, что в большинстве случаев происходила путаница в приоритетах: какой принцип первичен - врачевания или заботы и ухода. Я являюсь пациентом этой больницы, и опять столкнулся с этой проблемой: жизнь моего отца подходила к концу, он был болен и, несмотря на тяжелые последствия болезни Альцгеймера, категорически настаивал на смерти в домашних условиях, рядом со своей любимой женой. Ближе к концу он выдернул мочевой катетер, травмируя при этом свой мочевой пузырь, и сразу был доставлен в больницу. Я поехал с ним и остался там до следующего дня; мы получили всю необходимую помощь и были окружены заботой. Медсестры говорили мне: «Этот мужчина умирает. Если он хочет умереть дома, ему нужно отправляться домой сейчас». Лечащий врач сказал мне: «Ваш отец умирает. Сначала нужно чтобы его мочевой пузырь зажил, и после этого мы можем отпустить его домой умирать». Медсестринский персонал был в отчаянии, как впрочем и я. Как у родственника пациента, у меня была гораздо более крепкая связь с принципом заботы, чем с принципом врачевания. В той же больнице главная медсестра обратилась ко мне с проблемой сплоченности и взаимопонимания в ее команде. Напряжение еще больше усилилось после появления практикующих медсестер: медсестер, способных оказать специальное медицинское вмешательство . Уже больше не «просто» медсестра, но еще не врач. Несмотря на благие намерения медсестер, было чрезвычайно трудно сохранять благоприятную обстановку и дух сотрудничества в команде, так как в ее составе были «обычные» медсестры, работающие бок о бок с практикующими. Наконец, главная медсестра ясно увидела в чем дело: трение среди персонала команды не имело ничего общего с людьми, в ней работающими. Оно было вызвано неопределенностью и разногласиями в больнице по поводу регулирующих принципов. «Мы, прежде всего, на службе у принципа врачевания или заботы и ухода?» Или более точно: «Мы служим продолжительности жизни или качеству жизни?»
Этот вопрос должен был быть адресован на уровне совета директоров. Это было бы правильно. И, конечно же, главная медсестра не могла со своей позиции разрешить вопрос иерархии регулирующих принципов. Она также видела, что только приложением своих усилий и авторитетом в команде ситуацию невозможно было разрешить. Её следущим, и очень логичным вопросом были слова: «Что теперь?» Вот возможное решение, которое начинается с внутреннего процесса. Главная медсестра берет на себя задачу Действия, идет в совет директоров и заявляет: «Очевидно, что в больнице существуют разногласия по поводу регулирующих принципов. Не в моей компетенции их решить. Я прекращаю борьбу против этой неопределенности и против вас».
Затем она идет к своим подчиненным и говорит: «В больнице существуют неопределенности по отношению к регулирующим принципам. Мы все испытываем это на себе и видим, как это сказывается на нашей команде. Я не могу решить этот вопрос для организации. Я понимаю, что проблема есть, признаю её существование, вижу как порой это разъединяет нас, даже против нашей воли. Но что я могу сделать и сделаю для того, чтобы это перестало быть вашей проблемой? Я сделаю все что в моей власти для создания благоприятных для сотрудничества условий внутри команды».
С точки зрения системы, эта интервенция означает следующее:
- Что главная медсестра не ставит себя в позицию выше совета директоров, разрешая тем самым своему отделению занимать свое естественное место в этом порядке. Разрешение стратегических вопросов не является задачей её отделения.
- Что прежде непризнанный недостаток ясности в порядке регулирующих принципов был вынесен на всеобщее обозрение. Подсознательная путаница вносит особое беспокойство и разобщение в ряды персонала. Как только этот паттерн становится видимым всеми присутствующими, урегулировать его становиться намного легче.
- Что лидер команды, беря на себя роль Действия, может создать основу и четкое пространство для слаженной работы коллектива, сохраняя при этом контакт с руководством и другими уровнями предприятия. Её действия не приводят к разъединению. Иногда вы можете столкнуться с этим в командах. В своем стремлении продолжать функционировать на фоне нерешенных проблем стратегического уровня, команда решает: «Мы должны отъединиться и создать свою собственную подсистему; давайте обозначим чёткие границы нашего отдела». С точки зрения системы это понятно, но создает организацию, в которой совокупность всех отделов не приводит к единому целому. Клиенты, а в данном случае пациенты и их семьи, страдают в подобной ситуации; они чувствуют что их безрезультатно перекидывают из одной инстанции в другую, как мячик.
Повторение паттерна может быть предотвращено признанием того, какому уровню в организации принадлежит данная проблема, при отсутствии чувства превосходства над этим уровнем и его членами.
Вам понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новостей Портала «Расстановщик» и получайте раз в месяц анонсы всех новых материалов на свой e-mail.
Каталог расстановщиков Выберите город
Товар недели
Rasstanovka TodayАлтарь "Дары домовому" 1700
Сбор новостей
Подождите...