Продолжение книги "Крылья для перемен. Системное организационное развитие"
Что может помочь?
Становиться всё более понятным, как мы можем использовать расстановки для исцеления
травмы.
Возникает множество возможностей для исцеления травмированного поля. Тот предел, до которого продолжаются терапевтические процессы после расстановки, до сих пор является предметом исследований. Недавно женщина задала следующий вопрос: «Я являюсь директором своей организации около года или двух. Мы слишком малы , чтобы выжить в Нидерландах, поэтому вынуждены подвергнуться слиянию в ближайшем будущем. Мне хотелось бы использовать расстановку, чтобы посмотреть на травму в моей организации, и сделать всё, что в моих силах для исцеления этих травм, прежде чем мы начнем подбирать партнёра для слияния».
Какой смелый шаг! Стало очевидно, что целительный процесс в расстановке дал ей очень ценную информацию о том, что она может сделать для своей компании, чтобы хорошо подготовиться к предстоящим переменам.
Давайте совершим путешествие во времени и пространстве для того, чтобы восстановить отщеплённые способности и качества организации и вернуть их в систему. Директор дома престарелых опасалась, что её уход непосредственно перед вовлечением дома в процесс слияния повлёк за собой травму. Она ушла, так как понимала, что она не будет там новым директором. И действительно, сотрудники были травмированы, но не тем, что она сделала, но самим слиянием и тем, как оно было проведено. Однако, ключевой фразой в расстановке, сказанной самим директором заместителям работников было: «У меня был выбор уйти. У вас не было выбора свободного передвижения, и вы также были отрезаны от возможности свободно передвигаться внутри организации». Затем она выбрала заместителя на роль свободы передвижения и очень медленно ввела его в группу заместителей работников. Это был плавный и очень эмоциональный процесс. Но в итоге заместители работников снова почувствовали себя целостными и немного отошли от своего застывшего, замороженного состояния.
Когда есть отщеплённые части, следующие за травматическим событием в контексте организации, ищите внимательно отщеплённые способности и качества. Примерами здесь могут быть: способность контактировать со своей страстью, способность преуспевать, возможность свободно высказывать своё мнение, способность гордиться именем компании и так далее. Вы, как руководитель, можете легко выявить эти изолированные способности. Для начала представьте себя в том изначальном травмирующем событии. Затем спросите себя, как именно это событие могло повлиять на работников. Если индивидуальности работников, гордящихся своей компанией, были отняты, тогда будущие поколения сотрудников не посмеют испытывать гордость за компанию и её имя. Если их уверенность в руководстве привела к неожиданной продаже компании, тогда логично, если будущие работники будут испытывать трудности с доверием к указаниям руководства.
- Поиск изначальной травмы. Директор строительной корпорации, с которым мы были в процессе незавершённой работы с травмой, неожиданно вспомнил: «О! Этой организации 94 года, и я помню истории о том, что во время войны большое количество домов было разрушено взрывами бомб, и множество людей погибло». Многие в группе испытали дрожь при этих словах, и так мы узнали, что пришли к первоначальной травме. Обеспечение безопасности и защиты было потерянной способностью в этом случае.
- Получение разрешения от отщеплённой части или от жертвы. Есть огромное непонимание вокруг массовых сокращений. Непонимание в том, что совет директоров может рассчитывать на сильное чувство благодарности оставшихся работников, и, как следствие, их большой мотивации. Это ожидание основано на принципе давать-брать: «Если тебе разрешено остаться, то ты должен принять следущее: мы предлагаем тебе так много, что взамен ожидаем от тебя лояльности, выносливости и продуктивности». Оказывается, это системный закон о равных правах каждого члена системы на своё место в ней и есть то, что определяет происходящее дальше. Лояльность работников, сохранивших свои позиции, находится с теми, кто был уволен. Откуда-то из глубины души работники, которым разрешили остаться, говорят: «Ситуация не станет для меня лучше, чем для тебя». Множество расстановок показали, что это разрешение на успешную работу может прийти от тех, кого уволили, или от жертв травмирующего события.
- Признание того, что стратегия выживания была единственно возможной стратегией в тот момент. В сокращённом школьном отделе оставшимся членам команды было настолько стыдно, что каждый их них ушёл в режим выживания и стал действовать только сам за себя. Это порвало все связи между коллегами. Признание того, что такая стратегия была единственно возможной и давала команде наилучший шанс выжить, принесло невероятное облегчение и дало членам команды возможность снова посмотреть друг на друга и восстановить прерванные контакты.
- Проявление внимания травмирующему событию и возможность внутренне его перерасти.
Умелый антрепренёр удивляется, почему все бизнесы, которые он начинает, так или иначе проваливаются. В первичной консультации он вдруг вспоминает о банкротстве компании своего деда. В процессе он осознаёт: «Банкротство всегда будет частью моего бизнеса». Интегрируя банкротства в систему и давая этому место, вся система перерастает за границы события – подобно тому, как лейкоциты, белые кровяные тельца, вырастают, поглощая собой бактерии. - Разрешение застывшим ситуациям прийти к своему естественному концу. Травма часто замораживает движения и потоки. В расстановке, если движение начинается, поощряйте заместителей продолжать движение к их предназначению. Это восстанавливает паттерн, подтверждающий, что движения внутри организации и её движения навстречу обществу могут достичь своего предназначения и им это разрешено. Всё это касается и потока. Если слёзы начинают течь, и я не имею в виду непременно слёзы сожаления, те слёзы, которые не могли течь до этого, позвольте им течь. Также вы часто можете услышать урчание желудка или кишечника у людей: это все признаки возобновлённого движения потока и энергии.
- Разрешение времени возобновить свой ход. В расстановке с руководителем отдела Латиноамериканского университета по поддержке студентов целый отдел был «заморожен». Ничего не действовало. Неожиданно руководитель вспомнил, что несколько лет назад во время студенческого протеста на территории университета полицейскими был застрелен студент. Сначала руководитель должен был сказать заместителю погибшего студента: «Жизнь продолжается. Даже после твоей смерти жизнь продолжается». Это вернуло к жизни заместителя погибшего студента, который, в свою очередь, мог дать разрешение текущим работникам возобновить ход времени. Разрешающей фразой было: «У меня не может быть будущего. Но я рад, что вы можете. Это значит, что моя смерть не была напрасной».
Вам понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новостей Портала «Расстановщик» и получайте раз в месяц анонсы всех новых материалов на свой e-mail.
Подождите...