Продолжение книги "Крылья для перемен. Системное организационное развитие"

Организации постоянно стремятся к движению, к развитию, к тому, чтобы соответствовать обществу или его опережать. Задача этой части книги – посмотреть на этот постоянно движущийся и развивающийся процесс в контексте системы.

Мы будем следовать за развивающими критериями организации и рассматривать это развитие с разных сторон. Некоторые из этих аспектов помогут нам увидеть организации, в которых или с которыми мы работаем в новом, непривычном свете.

 

Каждая организация начинается с идеи

Иногда это ваша собственная идея, иногда, больше подсознательно, неосуществленная идея какого-то человека из вашего личного прошлого. Если, по какой-либо причине, этот кто-то был не в состоянии реализовать свои мечты и амбиции, его побуждение может выразить себя через представителя последущих поколений. Тот самый изначальный источник, человек, у которого не получилось осуществить свои амбиции, выступает как «основатель за основателем». Я видел множество раз, как выпускник школы выбирал свою первую профессию, которая как раз и являлась той деятельностью, которой кто-то из его семейной системы либо не мог заниматься, либо не мог практиковать в полную силу, либо не закончил.

Иногда зародыш организации может формироваться, часто подсознательно, через обещание, которое мы даем себе в результате события или опыта, участниками которых становимся. Однажды бразильянка посетила трущобы в сопровождении гида. Там она наблюдала детей с наполовину обкусанными ногтями. «Такие молодые, и уже столько переживаний» - заметила она сопровождающему. «Нет! Это крысы отгрызают им кончики пальцев по ночам» - ответил тот. В тот же момент женщина дала себе обещание, касательно своей карьеры: «Ни один ребенок не окажется больше в такой ситуации».

Как вы видите, такие фразы часто приходят на ум, словно в вас появляется другой голос, исходящий через вас, а не от вас. Иногда у этих мыслей нет границ. Начало фразы «ни один ребенок...» может означать «ни один ребенок в моей стране», или «ни один ребенок в мире». Это довольно серьёзные обещания, часто трудновыполнимые. Год спустя эта женщина стала президентом бразильского государственного банка, и одним из краеугольных камней в её лидерской политике стал пункт о помощи бедным.

В другом примере, девочка видит как других детей задирают ровестники на школьном дворе. Она сразу дает себе обещание не дать этому повториться для любого ребенка: после учёбы она становится учителем.

Помню как однажды в молодости я ехал вдоль велодорожки и смотрел при этом вниз на занимательные узоры на земле. Я до сих пор помню ту внутреннюю мысль, пришедшую в тот момент: «Когда-нибудь я распутаю загадку паттернов». Семя желания понимать секреты паттернов живых систем в тот момент было посеяно. Мне казалось тогда логичным, что это семя привело меня к изучению биологии, но я не мог себе даже представить, что оно приведет меня к расстановкам и системной работе.

Эта идея, семя организации, является ответом на потребность или послание социума; организация может расти и преуспевать только в контакте с обществом.

Хотя иногда нас просто берут на службу чего-то большего, более великого, чем мы или наши личные цели и планы.

 

Цель - это отправная точка в отношениях между организацией и обществом; она задает силу и направление и имеет свой собственный фокус. Она стремиться к достижению совершенно определенных вещей. Обратите внимание на то, сколько утверждения в цели и сколько отрицания: когда в организации слишком много согласия, она теряет энергию, но слишком много отрицания отпугивает клиентов и, словно возвышая организацию над социумом, придает ей вид экслюзивности. Когда мы принимаем решение, мы говорим «да» чему-то. Но в то же время мы говорим «нет» многим другим возможностям. Часто гораздо проще сказать «да» и намного сложнее - принять последствия всех этих многочисленных «нет». Сила решения приходит из этой трудной части: из столкновения лицом к лицу с «нет». Порой бывает наоборот: сказать «нет» легко и сказать «да» - больно. Для многих из нас намного тяжелее согласиться с нашим собственным величием и потенциалом, чем оставаться маленькими и незначительными. Теперь мы видим как важен баланс между «да» и «нет».

Регулирующие принципы дают ответ на вопрос «Кто мы в сущности?» и помогают сохранять баланс между энергиями «да» и «нет».

Затем организация должна приобрести форму. Первоначальная идея становится конкретной: продукт или услуга. На что или на кого реагируют клиенты? На продукт или на услуги? На имя? На того, кто продает продукт или на того, кто его доставляет? Очевидны ли регулирующие принципы клиентам и привлекательны ли для них?

На этом этапе все позиции, необходимые для стартапа должны быть заполнены. Это не означает, что все они должны быть определены, должностные обязанности каждой из них перечислены и кандидаты на все вакансии подобраны. Поначалу почти все задачи распределяются между одним или двумя работниками.

Только самые необходимые позиции. И это настоящее искусство – тонко чувствовать, что действительно необходимо. Сколько требуется в данный момент Действия и сколько - Общности? Сколько времени вам надо потратить на функции Действия, такие как маркетинг, на функции Общности, на центральные функции в вашей организации? И, наконец, в какие функции вам необходимо инвестировать навыки, энергию, время и деньги?

Рано или поздно наступает момент, когда система из одного человека или группы увлечённых энтузиастов превращается в организацию: из системы людей в систему функций. Я хорошо помню как несколько лет назад, отвечая на звонок в нашем офисе, я незадумываясь произнёс в трубку: «Ян Якоб Стам слушает». На другом конце линии возникла тишина и, как мне показалось, разочарование: «О, я думал я звоню в институт Берта Хеллингера...» последовал нерешительный ответ. Я почувствовал немедленное раздражение, и невысказанные вслух слова возникли внутри: «Я думал я и есть институт Берта Хеллингера». Позже вечером этого же дня до меня наконец дошло послание: «Ага! Это значит, что мы больше не группа людей и стали организацией!»

 

Что означает рост с точки зрения системы?

Рост может означать, что организация становится все более укорененной в обществе. Результаты деятельности организации придают значение обществу, и организация, в свою очередь, получает свое значение от общества: таким образом оба растут. Чем крепче организация укоренена в социуме, тем больше гибкости она культивирует, чтобы выстоять во времена кризиса.

Рост также может означать более интенсивный обмен давать-брать. Более интенсивный не означает больший оборот в цифрах, но более высокое качество обмена, в результате которого образуется более крепкая связь между организацией и рынком.

Рост также может означать более прочную позицию в иерархии среди территориально близлежащих компаний, среди компаний ведущих похожий бизнес, среди тех концепций, которые уже были в социуме раньше.

Например, раньше во многих странах выражалось сопротивление семейным расстановкам (как терапевтическому направлению системной работы), обоснованное тем, что расстановки влезли первыми вне очереди, опережая существующие подходы, такие как конструктивистская системная терапия.

На поверхности мы видели это сопротивление как существенные разногласия между практикующими разных направлений, но когда мы копнули глубже, мы обнаружили нарушение порядков. По-видимому, презентация обществу новой концепции, даже если она идеально соответствует современным потребностям, имеет больше шансов принятия и уважения, когда она занимает подобающее ей место в порядке концепций.

Рост может означать и то, что он есть: постоянное совершенствование в том что вы делаете одновременно с развитием общества. Компании развивающиеся по такому принципу усиливают свою репутацию и надежность и могут слаженно функционировать очень длительное время. Понаблюдайте за компаниями вокруг вас или в вашей стране и определите, какие из них подходят под это описание.

Рост может означать расширение, разнообразие. Давайте рассмотрим это на примере одного из основных производителей алкогольных напитков и его нового слабоалкогольного продукта. Свыше ста лет этот производитель дистиллировал отличный джин, но при этом хотел увеличить ассортимент продукции с помощью представления линейки слабоалкогольных напитков.

С позиции системы разнообразие требует разрешения от всех прошлых и настоящих клиентов, покупающих и употребляющих джин: мы можем их назвать системными акционерами. Зачастую за акционерами, которые очевидны, стоит еще больше акционеров в тени. Бывшие владельцы, отошедшие от дел, так или иначе могут до сих пор составлять ДНК компании, и той требуется «разрешение» или «благословение» для внесения больших изменений в производственный процесс. Такой же подход применим и к бывшим покупателям, которые приобретая продукцию компании способствовали тем самым её росту.

Важный вопрос, требующий в этот момент ответа: соответствуют ли регулирующие принципы новой линии продукции, её тип и качество энергии, которую она несёт в себе, существующей линейке продуктов. Если нет, то, системно говоря, создается новая компания. Если существует такое намерение, то имеет смысл изучить, что было бы эффективнее – соединить обе компании в один холдинг, или зарегистрировать их под одним именем, или под разными именами и так далее.

И наконец, рост может также приобрести форму разукрупнения. В этом случае суть компании становится приоритетом перед прибылью, работниками и продукцией. Рост здесь означает – концентрация на главной сути предприятия. Отделение всего того что не принадлежит его основе.

 

В осноном это случается, когда компания достигает своего предназначения, завершает своё служение обществу.

Порой это происходит когда предприниматель, управляющий своей компанией, достиг своей задачи и знает, или чувствует, что эта конкретная работа сделана.

К слову сказать, достижение предназначения и завершение дела в корне отличаются от ухода на пенсию и передачи компании преемнику. Когда предприниматель закончил со своим предприятием (даже если он или она еще не осознают этого сами), работники могут ощущать что внимание предпринимателя уже где-то в другом месте, что он уже на службе у чего-то нового.