Продолжение книги "Крылья для перемен. Системное организационное развитие"

Организационные проблемы, такие как конфликты, потеря доли рынка, бастующие работники, сопротивление, выглядят совершенно иначе, если рассматриваются с позиции системы: здесь всплывают новые, неожиданные решения. Привычные способы укрепления командного духа, освоение новых рынков, увольнение «бастующего» лидера или отпор сопротивлению здесь не помогут.

С точки зрения системы в самих проблемах и есть разрешение; то что воспринимается в организации как проблема и является её решением. Это реакция системы на нарушение одного из четырёх системных принципов. Эти четыре принципа, рассмотренные в главе 1.1, служат выживанию организационной системы в целом. Выживанию на разных уровнях: общества в целом, организации или её отделов и команд, или работника как части организации. Если мы посмотрим на проблему с этого ракурса, мы отличим нечто совершенно особенное в этой проблеме. Что она пытается сказать нам о системе? Где нам следует искать настоящую причину проблемы? Какая интервенция произведёт желаемый эффект?

А теперь несколько примеров.

 

Если в команде возник конфликт, члены команды охотно испробовали несколько методов его разрешения, а конфликт всё продолжается, тогда напряжение в команде часто является отражением конфликта где-то в другой части организации.

Например, во взаимодействии врачей, психологов и двигательных терапевтов реабилитационного центра сохранялось напряжение, несмотря на несколько благонамеренных усилий. Как оказалось, оно служило сигналом того, что в организации бытовали сомнения по поводу порядка регулирующих принципов. Мы - медицинская организация, где врачебная практика есть главный регулирующий принцип? Или мы руководствуемся тем, что лучше всего для здоровья наших пациентов? Или назначение нашего центра - поставить пациентов на ноги и выпустить их как можно быстрее?

Неопределенность в порядке регулирующих принципов препятствует сотрудничеству и слаженному взаимодействию в команде и даже порождает разногласия сторон внутри команды. Отсутствие ясного порядка означает, что каждая профессия (врачи, психологи, трудотерапевты, администраторы и т.д.) постоянно и подсознательно находится в поисках порядка во взаимоотношениях с другими профессиями в команде. Это влияет на работников команды и за её пределами. Например, социальный работник рискует стать таковым для своей команды вместо того, чтобы служить пациентам и их семьям.

Таким образом, теперь мы видим, как недостаток кооперации выражает недостаток чётких регулирующих принципов.

 

Может ли забастовка стать решением, если мы посмотрим на неё с правильной позиции? Как руководитель я знаю, насколько некомфортно разруливать бунт: то самое чувство, словно вам выбили почву из под ног, когда неожиданные замечания во время собрания в команде ставят под сомнение ваши лучшие планы. Вам хочется выставить ваших «коллег» из кабинета.

Но восставший также знает, что рискует быть исключённым или уволенным – такое часто случается. Правильно или неправильно, но такой разоблачитель часто оказывается без работы или перспектив на получение таковой в будущем.

Каким-то образом бунтари возвышают себя до более высокой позиции в организационной иерархии. Это очень неудобно для руководителей. Они чувствуют, что восставший не уважает их позиции. Вам может быть интересно, почему бунтари идут на риск увольнения. За этим что-то кроется: нечто более ценное, чем потеря работы. (Я ни разу не встречал бунтаря, действующего из эгоистических побуждений).

Если мы посмотрим на них внимательно, мы увидим, что они движимы преданностью системе в целом. Мы могли бы это даже назвать любовью ко всей системе. Часто бунтарь – хранитель важной информации о системе, жизненно важной информации для её выживания. И если, первым делом, мы отчитаем его и поставим (обратно) на свое место, эта важная информация может быть утрачена навсегда.

Что бы произошло, если бы руководитель сначала выслушал, действительно выслушал бунтаря, вместо того, чтобы, действовать по привычке, из чувства страха или гнева? Сколько смелости потребуется, чтобы действительно услышать? Как минимум, смелость услышать правду о том, что происходит в системе.

 

Хотя перемены подразумевают будущее состояние или перспективу, сопротивление в основном связано с настоящим или прошлым: сильную солидарность с чем-то, что однажды было благоприятно или важно для организации. Сопротивление старается показать, что что-то очень важное утеряно или находится в опасности. Когда двигатели перемен не знают о системной причине, им видятся только люди, не желающие ничего менять и пытающиеся любой ценой сохранить статус-кво. Это поверхностная интерпретация, которая невольно будет поддерживать цели тех, кто сопротивляется.

Если то, что сделало организацию такой, какова она сейчас, не признано, даже если оно устарело, система будет реагировать на это, индентифицируя работников или отделы с тем, чему угрожают исключением, и сражаться за его выживание. Теперь очевидно, почему они оглядываются на прошлое и становятся тем упрямее, чем больше их толкают в будущее. Помните, что это не о том, что в прошлом было лучше или хуже, а об уважительном признании прошлого.

Многие учителя, вошедшие в профессию во время волны демократизации в 1960-х и 1970-х, привнесли свой энтузиазм и идеалы лучшего мира и лучшего образования, и достойны признания за всё , к чему они стремились в ту эпоху. Конечно, они знают, что современному миру необходимы другие идеалы и цели. Но такое искреннее признание облегчает для них, здесь и сейчас, дорогу в будущее. Они получают возможность рассматривать ценность предложенных изменений для настоящего и для будущего, взамен постоянного сравнения их с прошлым.

Таким образом, при столкновении с сопротивлением основные вопросы: «Для кого или чего эти люди так усердно стараются в своем сопротивлении? Что они защищают? С кем они себя индентифицируют? Сознательно или подсознательно?»

 

Сейчас должно быть очевидно, что для большинства организационных проблем системного характера причина лежит не там, где проявляется сама проблема (её симптом). Многократные попытки решить проблему, не приводящие к очевидным улучшениям, служат показателем того, что настоящая причина кроется в системе более высокого уровня.

Вопросы для определения источника проблемы могут быть следущие:

 

Одно из преимуществ подобного взгляда на организационные проблемы – неожиданные решения. И довольно часто их гораздо больше и они разнообразнее, чем ранее казалось возможным. Существует множество способов как использовать информацию, доставленную бунтарём или носителем симптома. И столько же способов признать с чем эти люди и их (так называемое) сопротивление связаны. Мы можем наблюдать как на том месте , где ранее было только одно решение, появляется целое пространство решений. Пространство решений намного шире одного решения.

 

Как мы можем применить всё это на практике? Что для этого нужно, какие навыки нам потребуются?

Системная интервенция – это искусство, открывающее сотрудникам, командам или ответственным за принятие решения людям кардинально новый взгляд на проблему с помощью соответствующих ситуации вопросов или замечаний и простой констатации того, что происходит. При этом наш фокус смещается с поиска подходящего для данной проблемы решения на то, чему эта проблема сама служит решением. Здесь требуется внутреннее намерение воспринимать открыто все происходящее. И это значит отпустить все предрассудки и предубеждения (предварительные суждения), планы и цинизм, и, более того, не увязнуть в самой проблеме – тогда вы не увидите леса за деревьями. Но это также означает готовность принять проблему, принять нелицеприятные стороны организации и не прятаться от них за решением.

Одним словом, когда вы воспринимаете проблему через призму системы, вы отдаляетесь, тем самым увеличивая охват картины в целом, вместо того, чтобы приближаться к ней и разглядывать детали. Это больше позиция отстранения, и разрешения себе открыться тому, что несёт в себе проблема, чем вмешательство в неё. Это больше про «слышать» чем «слушать», про «видеть» чем «смотреть». Порой между строк больше информации, чем в самих словах, а незнание учит большему, чем знание.

Молчать, не знать и не иметь ни малейшего понятия – настоящие друзья системного коуча, ведущего или расстановщика.

Системные интервенции - тоже искусство делать нужные вещи в нужное время.

Открыто признать то, что хочет быть признаным, исправить дисбаланс давать-брать, совершить маленький шажок назад или вперёд, сделать что-то рискованное, установить памятный знак у входа в новое здание компании и т.д.

Системная интервенция не нуждается в расстановке как таковой, если мы используем системные принципы. Любой владелец, руководитель, коллега или работник может это сделать. Наряду с отношением к процессу, описанным ранее, также потебуются знание и чувствительность к системным принципам... и смелость их протестировать, применить и получить результаты. В образовании, в аудитории, такой потрясающий эффект случается довольно часто с процессом усвоения знаний учениками и с самой атмосферой в классе. Школьный учитель ставил бережно пустой стул в роли поддерживающего родителя рядом с учеником, испытывающим трудности с математическими расчетами, и наблюдал как результаты ребенка радикально улучшались.

В организационном мире все больше и больше руководителей проявляют интерес к искусству системных интервенций и обучаются применению системных знаний для принятия решений.

Системный коучинг просто-напросто означает коучинг через системный контекст. Коуч остается за границей системы клиента. Так же как и с системными интервенциями, это постановка вопросов, расширение и изменение уровня восприятия тренируемого для того, чтобы в поле возникло то самое пространство решений. Поэтому речь здесь идет не столько о благополучии самого клиента, сколько о благополучии всей системы клиента в целом. Коуч может также предложить клиенту мысленно представить перед собой расстановку или, если необходимо, может использовать предметы, например поверхность стола, для визуализации поля.

В системном коучинге требуется коуч с существенной долей системного восприятия и системной чувствительностью. Коуч обладает способностью использовать образную информацию об организации как едином целом, сохраненную клиентом. Искусством здесь является способность получить доступ к этому подсознательному уровню, при этом оставаясь в постоянном контакте с клиентом.

Оказывается, что способностями системного коучинга, наблюдения, восприятия и интервенции от природы обладают все люди. В этом нет ничего нового. Здесь не более чем язык кооперации, в группе или системе, вышедший из употребления. Но однажды возобновлённый, он очень быстро даёт возможность вновь почувствовать свою естественность и ценность. Каждый кто хочет, может этому научиться. Опыт показывает, что самыми трудными препятствиями здесь служать существующие паттерны и предрассудки.