У истока корпоративного разума

В девяностые годы Берт Хеллингер в своих расстановках стал позволять заместителям передвигаться свободно, опираясь на свои ощущения, при этом он лишь изредка и осторожно вмешивался в ход расстановки. 

Такая практика отчасти перекликается с механизмом структурной расстановки — там заместитель в качестве «свободного элемента» также свободен в своих действиях. Он может произвольно менять место, переставлять других заместителей, говорить что хочет и когда хочет. Этот заместитель представляет некий действующий момент. Он воплощает измерение, выходящее за рамки конкретной расстановки, и при этом оказывает на неё воздействие, следуя своей логике. В расстановке по принципу тетралеммы такой заместитель является «пятой позицией» («ничто из всего этого и даже не это»), а в расстановках полярностей веры он обозначается как «мудрость» (Шпаррер, Варга фон Кибед, 2000).

Насколько применима эта техника в организационной расстановке и каково её влияние на процесс «придания смысла» (Вебер, 1993)? Для каких запросов её полезно и нужно применять?

Две области применения организационной расстановки

В практике организационной расставки можно выделить две основные области её применения.

В первом случае клиенты расставляют запросы по поводу своей профессиональной деятельности и прорабатывают вопросы в связи с их личной успешностью в контексте работы. Как правило, в таких расстановках на передний план выходят динамики отношений, а посредством изменения уровня структуры, при наличии подходящих рамок и повода, могут быть рассмотрены отдельные моменты в личностном развитии клиента. Тем не менее именно организационные моменты образуют горизонт для рассмотрения того или иного вопроса.

Во втором случае этот горизонт сам становится основной темой. На передний план выдвигается организация, а межличностные аспекты и вопросы собственной успешности (или того, что ей препятствует), напротив, отодвигаются на задний план. Теперь вопрос звучит не «Как мне лучше позиционировать себя в организации?», а «Что нам (как команде) нужно предпринять, чтобы организация как целое сделала шаг вперёд в своём развитии?».

Такое применение организационной расстановки направлено на все аспекты, которые касаются успешного решения внутриорганизационных задач. Иными словами, расстановка даёт ответ на центральные вопросы, связанные с менеджментом — организация (как процесс), развитие и управление. При этом рассматриваются, например, такие взаимосвязи, как:

- согласованность между каналом сбыта, имеющейся маркетинговой стратегией, системой управления качеством, инновационным проектом и целью товарооборота того или иного подразделения;

- взаимосвязь между налаженным производством, перфекционизмом задействованных специалистов, программой по снижению издержек, важными поставщиками и ожидаемыми процентами от вложенного собственного капитала.

Рабочие взаимоотношения между отдельными субъектами рассматриваются при таком подходе всего лишь как один из многих (контекстных) факторов.

Свободный Дух

В расстановках, которые можно отнести ко второму типу, я с некоторого времени начал вводить «дух организации» в качестве упомянутого свободного элемента. Эту идею мне подсказала одна из участниц тренингового семинара в Голландии.

Упомянутый «дух» гораздо шире каждого из трёх аспектов порядка — стратегии, структуры и культуры. Речь идёт не об отдельных процессах менеджмента, управления и технической поддержки организации. Это понятие включает в себя намного больше, чем просто миссию предприятия.

Можно представить себе «дух» как источник организационного разума. Это тот момент, который играет одну из решающих ролей (или даже решающую) при основании или преобразовании предприятия.

Учёный Массачусетского технологического института К. Отто Шармер как раз рассматривает этот источник в своей U-теории. Шармер называет его внутренним местом, из которого мы действуем. В ходе «U-процесса» на уровне преображения возникает связь с этим истоком: в состоянии свободы и творческого подъёма будущее формируется как наивысшая возможность (Шармер 2009).

Когда же имеет смысл вводить этот «дух» в организационную расстановку в качестве свободного элемента? Во-первых, в таких безысходных ситуациях, в которых кажется, что уже «ничего не получается». Обычными средствами, то есть формализмами и «правилами игры», которыми оперируют «классические» методы разрешения проблем и принятия решений, с такой блокадой не справиться. Указанные состояния возникают, как правило, в связи с принципиально неразрешимыми вопросами. Здесь «мы уже отбросили всякое давление, даже если это противоречит логике, и с обретённой свободой принимаем ответственность за своё бытие», (von Foerster & Porksen, 1998, стр. 159).

И всё же в случае радикальных преобразований стоит попробовать ввести элемент «духа» в соответствующую расстановку.

Приведу пример: трое основателей одной фирмы никак не могли прийти к согласию по поводу перспектив развития своего предприятия, которое в недавнем прошлом достигло значительного роста. Их нерешительность передалась доводящим менеджерам и рядовым сотрудникам фирмы. Важные решения постоянно откладывались, а проекты были приостановлены. Клиенты надеялись, что расстановка покажет выход из ситуации.

Для каждого из основателей мы выбрали по заместителю, ещё одного — для «миссии» предприятия, а в качестве свободного элемента ввели «дух» предприятия. Я не буду здесь вдаваться в подробности расстановочного процесса. Решающим в нём оказалось то, что на определённом этапе «дух» вышел из помещения со словами: «Здесь мне делать нечего. Никто на меня не обращает внимания!». Затем один из основателей развернулся спиной к происходящему и направился вслед за «духом». Это позволило двум оставшимся основателям вместе с «миссией» предприятия определиться с перспективой дальнейшего развития. По завершению расстановки один из основателей признался своим партнёрам, что давно уже собирался покинуть фирму. По мнению этого компаньона, успех фирмы исказил её изначальную идею, но он чувствует себя ответственным за реализацию именно этой идеи и планирует воплотить её на новом месте. Так расстановка привела к разрешению долгой и мучительной борьбы.

Произошло то, что Шармер называет в своей U-теории «созданием будущего» (to sense, enact and embody the future as it emerges). Будущее заключается не в повторении давно известного. Оно представляет собой нечто действительно новое, освобождающее. Этим объясняется и облегчение, которое почувствовали за¬местители, что служит свидетельством того, что расстановку можно завершить. Клиент больше не чувствует себя ограниченным старыми привычками, он сбро¬сил с себя груз прошлого и чувствует себя свободным делать то, что предстоит сделать прямо сейчас.

Но вернёмся к «духу». В расстановке он может перевернуть всё с ног на голову — ругаться с другими заместителями, перебивать других, менять заместителей местами. Тем самым он заставляет сконцентрироваться на непосред¬ственно происходящем, а не торопиться давать ему оценки. Каким-то образом этот элемент воплощает в себе измерение присущего той или иной системе принципа, который выводит в процессе расстановки к разрешению.

Расстановка как процесс совместного творчества

К использованию свободного элемента в нынешних расстановках меня подтолкнули идеи, возникшие, когда я выступал в роли фасилитатора (посредника). Изложу коротко их суть.

- В процессе расстановки речь идёт в первую очередь о том, чтобы клиент увидел и прочувствовал первый шаг в направлении решения, а не о «расставлении на правильные позиции» (или конкретной проработке схемы процесса). Иными словами, для меня важна жизнеспособность решения (viability), а не степень достоверности получившейся в ходе расстановки картины, так как сам процесс направлен на высвобождение энергии, необходимой для первого шага навстречу будущему. Поэтому «истинность» в данном случае не играет решающей роли. Ведь образ будущего и импульс к его реализации не могут быть «правильными» или «неправильными», но могут быть «приемлемыми», то есть созвучными или убедительными.

- Переживание перехода от непонимания к осознанию, а также проявление намерения действовать являются центральными моментами расстановки. Причём последнее я рассматриваю как процесс коллективного придания смысла (Weick, 1995). На первой стадии смысл всегда является «имплицитным», его можно лишь неявно чувствовать. Поэтому после расстановки я обычно беседую с клиентом, что позволяет в сжатом виде на языковом уровне сформулировать этот смысл и закрепить его в коллективном бессознательном. Деятельность на основе такого прочувствованного осознания не знает никаких «но» и «если».

- Таким образом, расстановка является для меня своего рода коллективной медитацией, сходной с практиками буддистской традиции бон, в частности, согласно учению Тендзина Вангьяла Ринпоче (Wangyal, 2004). Она напрямую выводит к практическому знанию или имплицитному (коллективному) уму. Как и медитация, расстановка наполняет жизненной энергией, происходящей из покоя, тишины и необъятного пространства, а также обнаруживает потенциал для позитивных изменений на личностном, межличностном и социальном уровнях.

Организационная расстановка всегда обращается к имплицитному практическому знанию. В отличие от языка или чисел, она является кодом, который может помочь открыть логику этого знания. Другими словами, расстановка позволяет практическому опыту проявиться непосредственно, в неискаженном виде. Таким образом, смысл не накладывается на эксплицитное знание. Он возникает именно в движении и посредством движения в расстановке. Или, как говорят Берт Хеллингер и Гунтхард Вебер: «Смысл —это то, что проявляется из живого движения в качестве последующего шага» (Вебер, 1993).